对于管理者而言，最大的问题往往不是如何解决问题，而是没有意识到有问题。信息不对称就是很多管理者一直没有当成问题的重要问题之一。
现实管理中，由于信息不对称，导致跨部门沟通不畅、团队凝聚力不够、选人机制不健全等问题的例子数不胜数。
本文中，管理的常识内容合伙人、北京大学国家发展研究院传播中心主任王贤青老师，为我们列举了信息不对称的五种表现，非常值得管理者们思考。
作者：王贤青
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
管理的关键是决策，决策的关键是信息。信息对于决策和管理的重要性，乃至对于整个世界的重要性，怎么强调都不为过。
著名科学家维纳（Wiener Norbert）是《控制论》的创立者，也是信息论的重要奠基人，对于现代通信、机器人和人工智能等理论都做出了开创性的贡献。
他认为这个世界比原子更底层的物质其实是信息，只要科学足够发达，所有的物质最终都可以用信息表达，所有的生命体本质上也都是简单或精妙的信息系统，其中主要包括三个关键的子系统，即信息输入系统（眼睛）、信息处理系统（大脑）、信息反馈系统（肢体）。生命体主要通过这三个子系统完成内在调和与外部互动。
这一点并不难理解。一个人能在车水马龙的大街上穿梭自如，就是因为我们身体的这三个子系统足够强大，而且配合得天衣无缝。眼睛作为信息输入系统（信息中心），能瞬间看清路况。
大脑作为信息处理系统（决策中心），能急速运算并给出指令。肢体作为信息反馈系统（执行中心），能又快又准地完成指令。
不难想象，一个人如果闭着眼睛在车水马龙的大街上穿行，结果多半是灾难性的。
因此，极少有人会这么做。但在同样车水马龙的商业世界，敢闭着眼睛穿行的企业家和管理者并不少。
不是因为这些人胆子大或有超强防护，而是没有深刻地意识到企业与人体在系统构造上的不同。
人体是先天合成，眼睛、大脑与肢体所对应的信息输入系统、信息处理系统和信息反馈系统天然合一，不会背离。但企业是后天组合的生命体。
企业家单枪匹马创业时，也许这三大系统还比较合一，但随着组织发展壮大，三大系统的拆分成为必然。
决策系统从个人变成董事会，执行系统从小团队变成CEO领导的千军万马，信息系统拆得最乱，人事信息、财务信息、用户信息、业务信息、公共信息往往分属不同的部门。
不仅信息源头不一，信息出口也五花八门，内刊、邮件、网站、微信号、视频号等等。
信息系统的零乱或缺位，使决策者不得不面对越来越严重的信息不对称。这就好像一个人过马路，眼睛不知道该往哪里看，危险程度不亚于视力严重下降。
很多公司走下坡路，并不是企业家本人的决策能力下滑，而是信息严重不对称造成的决策基础坍塌。
尤其是今天大数据流行、信息过载的时代，企业家和管理者更容易误以为自己的信息非常全面，不可能再像历史上的晋惠帝一样闹出“何不食肉糜？”的笑话。
但事实上未必如此，因为如下三点：
1.信息鸿沟
信息高度短缺时，大家在信息面前都一穷二白，位高权重的人可能通过接触内参而保有一定的信息优势。但在信息过载的今天，位高权重不再意味着信息的富有。
高龄董事长的信息获取能力和信息量未必能超过刚刚入职的90后。就像财富与年龄并非等比关系一样，信息也是。而且信息越繁盛，信息强者与弱者之间的鸿沟也会越大。
管理者不要再想当然地认为“我吃过的盐比你吃过的米多”。
2.信息茧房
传播学上有个重要的概念叫自我强化，就是人的观点一旦形成，接下来会偏向于接触同质化的信息。这是人的本性：强化已有认知，而不是自我颠覆。
互联网巨头的算法和标签化推送又把人的“自我强化”倾向进一步放大、加固。如果没有足够的自我觉醒，不能坚守兼听则明，很容易陷入信息茧房。
管理者突破茧房最有效的方式之一就是严肃学习，因为只有极具影响力的人和极其深刻的逻辑才能颠覆原有认知，打碎思维定式，破茧成蝶。
管理者还要认识到：因为信息茧房的存在，每个人不仅是信息网络中的一个节点，还是一个变点，信息从茧房一进一出，就会有所改变。
玩过“传声筒”游戏的人都有体会，信息传递几棒之后往往面目全非。因此，在管理中，长链条的信息传递一定要借助标准的信息元。比如印发文件就胜过口头传达。
3. 信息失真
信息往往与权力、利益有着千丝万缕的联系，影响人际关系的远近，甚至关系到生死荣辱。一个位高权重的管理者，身边难免戏精云集，帝王戏离不开宫斗戏就是这个道理。
如果管理者没有足够的眼力、自知力和机制设计，很容易面临信息失真的局面。
前不久，我和团队主办承泽园落成庆典管理分论坛时，请到国发院EMBA校友、阿那亚创始人兼CEO马寅来分享。
阿那亚从一片荒凉的海滩起家，如今成为南戴河的打卡胜地，乃至中国新中产生活方式的符号。马寅在分享中总结说，这一路走来，如果说有什么管理模式的话，他更愿意称之为“客户投诉驱动模式”。
他举例说，如果他告诉秘书论坛结束就从北京回阿那亚，很可能人未回，信息先回。人未到，信息先到。等他回到园区时，一路看到的可能是戏态，而不是常态。
为此，他采取了两个对冲措施：
一是加入所有的业主群，直接听业主聊天，尤其是直接面对投诉；
二是在阿那亚的餐桌、微信、刊物等主要信息载体上都直接开放马寅信箱。
马寅对信息失真的警醒令人敬佩，但像马寅这样的管理者，尤其是这样的一把手能有多少？
市场经济的一个基本前提就是分工提高效率。中国改革开放以来，社会分工快速细化，每个人都不得不把自己训练得更专一，而不是更博学。
很多手机、汽车等产品说明书总是让我们叹息：每个字都认识，但连成句子就像天书。很多企业从网站到宣传册的信息面面俱到，但看来看去，就是找不到人话。
我负责北大国发院的传播与品牌，教授们的经济学或管理学文章经常严谨为上，专业术语频频，比如帕累托改进、基尼系数、恩格尔曲线等，我都会尽力转化成大众财经语言。
专业信息不对称的内部表现就是鸡同鸭讲，各部门之间普通聊天都没问题，一旦涉及到关键利益争执，有些主管就会开启专业术语模式，让你觉得高深莫测，使沟通变成鸡同鸭讲，不了了之。
很多人读MBA、EMBA，其中一个要解决的痛点就是把不同职能部门的专业都学一学，防治跨部门沟通中的专业信息不对称问题。
因此，在管理中，每个成员的专业是用来协同进攻，还是自我防御，是组织凝聚力很重要的指标。
我以前对能力信息不对称思考较少。第一次触动我的是举办国发院新年晚会，突然看到很多师生校友令人惊艳的另一面。这让我意识到很多能力平常是看不见的，要想看见这些能力，需要合宜的舞台。
第二次触动源自一次讲座。我们北大国发院BiMBA商学院的院长陈春花老师讲到一个观点：能力源于需求。没有需求，人的能力也许就不会朝某个方向成长，因此也是看不见的，就像没有市场经济，我们不可能看到企业家才华的接续上演。
国发院校友、中信集团执行董事、中信信托当年的传奇领导人蒲坚在一次论坛上的分享也让我深受触动。他说中信信托发展过程最重要的一次蜕变就是“举手制”。
当时他意识到人最强的能力在脑子里，不在简历上，根本看不见，甚至连本人也未必知道。毕竟北大、清华的学生并不像姚明一样个子高人一头，如果不是考试这个舞台，他们非凡的能力根本看不出来，也发展不出来。
因此，他决定实行“举手制”，为可能被埋没的业务人才创造一个舞台。谁举了手、方案通过即可组建团队，不再挂靠于原有的层次体系。结果很多人举手。
这一制度极大地解决了能力信息不对称问题，中信依托的业务迎来飞跃式成长。5年间，受托管理资产余额从28亿增长到2000亿以上，年利润从2000万元增长到10亿级别，行业地位更是从十几名一跃成为第一。不少人也因此在35岁之前就实现了财务自由。
因此，很多公司不是没有人才，而是没有制度和舞台。很多个人也不是没有能力，而是没有机会发现自己、证明自己。
于是，古今中外，都把解决能力信息不对称的希望寄托于考试。尽管大家也都清楚，考证能力与实际业务能力并不能划等号，但证书仍然是最重要的能力信息的外显证明，是各种职场的敲门砖。
比能力信息藏得更深的，是动机信息。所谓动机信息不对称，就是团队一起做事，却互相不知道真实的动机。
如果只是短暂的项目管理，可以只关注专业能力和绩效，但如果是长期共同发展，了解动机信息就格外重要。因为动机不仅关系到做事的目的性，还关系一个人的成长性。
动机的背后是一个人的驱动力。一个只是通过上班来打发时间的人，与人生价值的实现者必然有着本质不同。
蒲坚也表示，他主事中信信托期间，和“举手制”一样重要的工作是面试。他可以跟业务团队一个月不开会，但每场面试都努力参加，其中一个目的就是了解应试者的动机信息。
如果双方动机不匹配，大可不必互相将就，对公司而言，浪费的不仅是财务和时间成本，还有发展的机遇与潜力。
管理者都明白，很多人离职时告诉HR的都是假消息，明明是受不了主管，却谎称自己要出国；明明觉得工资低，却说想回老家发展。真实的离职动机信息对公司改善管理非常重要。
可惜，大家离职时心里想的是“我都要离开你这个鬼地方了，凭什么再给你说实话。”因此随便编一个理由。
经验不够丰富的HR也往往听什么就填什么，既不深挖，也认为不值得汇报，于是很多问题一点点埋下来。
当然，动机信息的重要性不只是入职和离职那么简单，有些人参与你的项目，只是回馈你曾经的帮助，有人想跟着项目学一点本事，有人想的是蹭一点业绩，也许还有人只是找机会搜集对你不利的情报。
搞清不同人的动机，不仅有利于当下事情的安排，更有利于将来的团队调配。毕竟，做事的关键在于识人用人。
连续而稳定的动机就构成了人格。人格信息在管理中最重要，却藏得最深。正因如此，才会八卦盛行，古今中外莫不如是。
尤瓦尔?赫拉利在《人类简史》中说，人类的发展壮大，尤其是智人的胜出，关键是形成了十分紧密而复杂的协作，协作的关键是找准志同道合者，找准的关键之一就是靠八卦，因为八卦大多与人格信息有关。
比如谁连夜偷偷出城，谁报销了自己的年夜饭，谁的老公有前科，谁打着出差的名义约会情人等等。
在管理中，越高的职位，人格信息越重要，也越难对称。君不见，中外历史上有多少皇帝为选择接班人而反复试探，结果仍有可能选中一位掘墓人。
中国企业家如今走到第一代和第二代交班期，选择接班人成为历史的大命题。
几年前，我曾就此主题策划过一次论坛，邀请我们北大国发院BiMBA商学院的学术委员会主任马浩教授和几位校友一起讨论。大家最后的结论是八个字：亲中选贤，贤中选亲。
接班人首先要从亲近者中选拔最贤能的，因为亲近者意味着人格信息更对称。如果亲中实在无贤，再从贤能者中挑选最亲近的。
前不久，曾经带领两家央企进入《财富》世界500强的宋志平先生在我们的论坛上谈到用人，他说：“我选人时最看重两点：第一，人格厚重；第二，做事痴迷。”
他还特别补充说，把人格厚重放在第一位，是受明朝思想家吕新吾的启发。吕新吾被誉为明朝万历年间的“三贤”之一，为官中正，深受爱戴，所著《呻吟语》对选才用人有专门的论述。
在他看来，成大业者或居人之上者：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。吕新吾的这段论述也深得日本经营之神稻盛和夫的推崇。
因此，如果说管理的最高境界是选对人，那么选对人的关键就是突破信息不对称，尤其是想办法突破能力信息、动机信息与人格信息的不对称。
对于企业家和管理者而言，最大的问题往往不是如何解决问题，而是没有意识到有问题。信息不对称可能就是很多企业家和管理者一直没有当成问题的重要问题之一。
关于作者：王贤青。北京大学国家发展研究院传播中心主任，北京大学传播学硕士。主编有《改革的方向1》《改革的方向2》《经济学第一课》《改革的追问》等,开设有个人微信号@青笔记(ID: qingbiji001)。
