导读：数字化时代，如何重新塑造企业价值，以获取协同共生效应？10月24日，陈春花教授在由北大国发院BiMBA商学院、机械工业出版社华章分社共同举办的《协同共生论》新书悦读会上进行了「协同共生效应」主题演讲。她表示，协同共生效应的核心价值是增效作用，如果你没有能力去做增值或者增效，它就没有产生任何意义。
如果要得到企业新的价值和新的协同共生效应，我们肯定没有办法用回原来的组织管理体系。
我们曾经学过的那些理论，其实是解决工业时代的组织效率，所以这也是我鼓励大家重新回学校读书的原因，是因为整个组织理论更新了。当大家再回来学的时候，我就可以给你们讲新的组织状态到底是什么？
新的组织状态为什么是一个重新的概念？这实际上是告诉各位，企业的价值定位一直在延展。
01、企业价值定位的三次变化
价值定位一开始是从企业内部，企业自己去走的，即组织内共生的价值定位，所以我们基本上会讨论产品和成本。你所熟悉的企业当中，也一定会关心成本状态、效率水平、产品竞争力，这些是一家企业所具备的价值空间。
之后，因为今天组织的特性，我们的价值要往外移。比如说移到外部，走到客户端的时候，即组织外共生的价值定位，我们就发现需要提供客户解决方案，而且要形成一个系统平台，所以整个价值的定位就从原来的两个变成四个，从原来整体成本最佳、产品领先，延伸出客户解决方案和系统平台。
再往后，随着数字技术的继续推进，我们发现可以更精准地去理解价值的时候，就开始有新的价值定位安排。即组织内外共生的价值定位。这时候又有两个东西出现，一个叫数据系统，一个叫价值网络。
因此，我们今天看企业价值，就由原来仅有组织内部产品跟成本效率之间的关系，开始转向企业跟客户、跟系统的关系，接着再转向更大的数据以及更大的价值网络的关系，这样就使得整个企业价值定位一直在拓展。我们最初只是得到来自企业的价值，接着开始得到客户的价值，然后开始得到共生伙伴的价值。
就像今天很多人问我，怎么理解今天的反垄断？今天的碳排放？今天的个人隐私？今天的数字治理？
为什么这些话题我们之前没有讨论？很简单，因为我们在价值上的要求，没有像今天这样不断地拓展到更多的利益相关者。
当拓展到更多的利益相关者的时候，从价值的定位上来讲，你就必须关注利益相关者之间的价值。一旦要关注利益相关者的价值，价值的构成就会变化，对于整个企业的价值创造战略，我们也要做调整，调整到客户价值、企业价值和共生伙伴价值的定位。
正是因为发生了这些调整，我们的的确确也要去重塑管理观念。如果还用原有的管理观念，你就没有办法在今天产生价值。
重塑管理观念主要体现在五个方面：
创造属于你自己的、持续更新的不可替代性
运用混沌思维
建立战略——从竞争到共生
持续开放的组织学习
拥有共生信仰
02、协同共生效应的五个基本命题
如果我们不讨论以上这些管理观念的变化，回到之前的工业时代，其实谈的更多的是组织和个人到底是什么关系，个人如何服从组织？组织本身能不能成为价值链的主导者？怎么样去构建一个上下游的供应关系？
此时你会发现，你的整体认知当中其实不是一个共生概念，而是一个主体意识。如果你不调整到共生的概念，而仅仅是主体意识的时候，今天的很多商业形态和机会，你就很难理解。
所以我要告诉各位，价值的重新定位就意味着你的观念要更新。
有了这样一个观念更新的基础，我今天就可以跟大家来讨论，「协同共生论」当中的一个管理方法：协同共生效应。
今天为什么一定要协同共生？原因就在于我们必须是通过合作来寻求新的成长机会。
实现协同共生效应，我们理解五个基本命题：
命题一：整体大过部分之和
整个工业时代，在世界观和认识论上，我们是用笛卡尔的哲学观为基础，基本逻辑叫做「部分之和是整体」。你会发现无论是产业分工，还是企业内部分工，其实都是用分在做，然后这些分合起来之后，就是整个企业或者产业整体的状态。
但是当我们真正渗透进去，回到今天我们所看到的基本状态的时候，就会发现部分并不是整体，整体远大于部分。如果我们用一个模型来展示，大家很容易感受到，部分其实就是子系统的集合、元素的集合。
但是当你把它作为整体去看的时候，你就会发现子系统集合当中，会有非线性叠加。元素集合当中，依然也会有非线性叠加。而且还有一个非常有意思的地方，我们称之为组织性。当了解它后，你就会发现部分合起来之后，不能够完全表达整体，整体是远大于部分。
我们举例来看，小米以“竹林生态”的发展模式获得了独特的成长速度，其实就是源于协同效应带来的帮助。如果小米设立77个部门做77个产品，不一定会有这么高的成长性，但是它通过投资77家公司，以更大的生态去抚育和支撑77个产品成长，形成共生效应的时候，反而就产生了更大的可能性。
小米从整体入手去推动个体的成长案例，让我们看到了一家公司非常独特的成长方式，这也是我需要大家理解的第一个概念，在协同共生效应中整体大于部分之和。
命题二：竞争关系带来被动增效
协同共生效应的第二个命题就是，到底如何理解竞争关系？
虽然我是一直研究合作的人，但我也知道生命的第一个基本状态其实就是竞争，它会让我们的生命非常有力量。为什么生命在竞争状态下会非常有力量，是因为这种竞争关系带来的是一种被动协同增效。
当你清楚知道要跟谁竞争的时候，你就必须让自己具有适应性，能够去应对挑战和危机，不得不改造自己，让自己变得更加强大。从协同共生的视角来看，这就是被动协同增效的一个重要逻辑。
其实，被动协同增效的逻辑非常普遍，很多企业常常用这种逻辑，让自己的成长速度更快。按照大前研一的战略理论，在一种新的战略模式下，你跟你的对手、顾客之间的三者互动效应最高。这就类似于我们所说的双寡头或者行业领先者之间的游戏能够让两个同行变得更强大，也就是被动协同增效产生的协同效应。
这也是我需要大家对竞争的一个新的理解。如果你仅仅是把竞争看成「我赢」，那你不是在一个新的环境下来理解竞争。新的环境下来理解竞争不是输赢关系，而是能不能够共同进化、变得更强的关系。
所以，竞争一方面是一个基本状态，另一方面它要求你以共生的视角来理解。如果你不能以共生视角来理解，其实你就是没有真正理解数字化背景下竞争的逻辑，也很难把竞争用到最佳的方向上去。
命题三：共生关系是一种主动增效
如果要实现主动增效，就需要用共生的关系。今天的新的价值空间的释放，大部分都是由主动协同增效带来的。
比如说企业微信。在过去相对比较长的时间合作中，我们一直在找协同增值的价值在哪里？发现无论是企业微信还是它所服务的用户，给顾客创造的价值，都是单独一家企业做不到的。所以在今天，更多价值重构和价值获取，要用共生的逻辑。你能寻求到这种逻辑，就会得到非常好的强劲成长。
命题四：自组织带来系统自我进化增效
自组织有一个非常大的特点—不是借外力，而是自己去做一个有序的安排，让它整体价值最优。
所以，当我们来到互联网时代，面临这么多的变化、极限环境和挑战，就需要企业有能力变成一个自组织，自己进化增效，而不是靠外力。如果你完全靠外力，其实你是来不及的，你必须得自己有能力去自我进化，去做增效。
在自组织这一命题中最重要的是什么？就是你的组织能不能够是一个柔性的，能够自己去形成社会子系统，不断的开放、动态和适应，这个挑战是非常大的，但你必须要有能力去做。
有人说我要靠外力来冲击，要有人来牵引，要有不断的激励和考核。而对自组织的系统而言，这些都不需要。很多优秀的企业会想尽办法去推进自身的成长。
命题五：范围经济更能使得企业获得协同共生优势
我们在今天一定要理解，你一定不可能是规模的概念，一定是一个新范式的概念。
在这个新范式概念当中，范围经济所创造的协同共生优势，实际上会更加明显。在今天，你很难用原有的方式去学，获得效益。你肯定是用有形资源、共性技术、公共服务、无形资源的共享，跨界资源的共创，才会得到企业真正的发展。
03、协同共生效应的核心是增效作用
有人问我应该怎么去做数字化转型和共生？我的回答是如果你只是拿来分配原来产业的价值，你是不可能有机会做协同共生的，你必须能产生一个新的价值。当你产生新的价值时，数字化或者协同共生的价值才有意义。如果你没有能力去做增值或者增效，它就没有产生任何的意义。
