各行各业，企业数量如过江之鲫，让我们记忆深刻的，无论它是至今辉煌，亦或已经衰败，都是那么的与众不同。
引发老胡今日文章的一个来源，是前段时间一位朋友的随口一句：“我们周围的圈子，一年几个亿的企业特别多，但再大就几乎没有了，都差不多。”
为什么做不大？
如果我们把企业比作一个智能机器人，有的企业在领导人的机缘巧合下组织起了框架和基本功能，社会上有很多这样的机器人，功能差不多，在替代性的新机器人大批量出现以前，还能用，只是慢慢被替换而已了。
这就是所谓的做不大的企业，缺乏灵魂，缺乏进化能力，慢慢地面临消亡。
而成功的企业，每一个都是那么的与众不同！
老胡认为，虽然企业成功的原因无法复制，但他们的品牌个性、发展空间和团队能力等，都来自于企业的知识管理！每个人的知识体系不同，言行举止与喜好偏爱也自然不同；企业也是如此，是否拥有知识管理，反映了个体能力是否向组织能力转化。我们可以有以下一些大胆的推测：
——拥有一百位博士的企业，未必拥有一百位博士的知识；
——拥有一群智商120分以上员工的企业，如果要测量企业智商，往往远远低于120分；
——没有知识管理的企业，员工进入后只会感受到不断的付出，因此无论领取任何待遇，都只能叫做出卖“劳动力”；
——法拉普罗（Carl Frappuolo,美国德尔集团创始人之一）说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。
——托马斯·H·达文波特（T．H．Davenport）指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。”
老胡认为，企业的知识管理与个体的学习非常相像，一群接受同样教育的人在走向社会后，若干年发展下来，差异非常大。我们研究发现差别就在于是否有一套自己的发展体系，也就是获取知识和应用知识的体系。你现在拥有知识的`水平高低并不重要，关键是你将如何管理你已经获得或者将要获得的知识，并有效的将其应用与自身发展的方向结合起来。
国内很多企业已经足够重视培训，但还没真正开始重视知识管理，我们来看一段历史调研情况分析：
“—— 由于没能有效地进行信息共享，《财富》500强企业每年的损失是315亿美元。
——根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600%（员工数量只增加 350%），人均收入超出竞争对手20%。事务所在全球有11万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进行帮助。在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人，各种知识（包括信息和资料）都会安放在适当的地方。”
即使你不想成为与众不同的企业，但肯定也不想消亡，我们再看几个调研信息：
——1970年名列世界500强的公司到现在已有五分之四消失；
——美国高新技术的企业寿命超过5年的只有百分之十。
——全球大企业的平均寿命只有40年。
这一切信息的背面，反映了企业组织的知识管理及知识创新能力的重要性。通过多年的管理实践和研究，老胡将企业的知识管理大致分为以下三个阶段：
第一阶段，借用阶段
企业在创立之初，创始人或初创团队的知识水平是领导性的，无论所从事的行业是否与以前有关，都会借用已经具备的知识体系，有些企业在强有力的领导人带领下迅速起步。但企业的经营发展，每一天可能都会面临以前所没有接触过的情况。借用是最省力的，尤其是借自己已经拥有的，但老胡为什么说“借”？因为它没有办法永远有效，一昧沉湎于以前的成功经验及获取信息的思维、方式等，会让你的企业停步不前。
老胡接触了很多停步不前的企业领导者，他们最喜欢的口头禅就是：“当年… … ”，最喜欢教育新人或新生代员工的话就是：“我们当年吃苦… …”。
请记住，借多了，还是会还的，而且借的东西不一定适用于现在和未来！
第二阶段，融合与归档化阶段
在经历了最初的发展，企业的市场及人才队伍相对稳定时，已经拥有了部分对于行业及自身管理的经验，创始团队之外的人才开始不断发挥作用，各种不同背景、不同行业的知识开始在企业中出现、冲突、稳定、发挥作用。这个阶段，企业的知识管理主要面临两个任务，一个是如何融合成员各种不同的知识体系，一个是结合企业的实际需要，将工作过程中发生的以及发展目标所需要的知识进行归档化，也就是固化，这包括经验、工具、案例、流程等，也逐步开始应用于人员的培养发展。
企业在渡过了这个阶段后，就拥有了一定的知识水平，有一套适用于自己的知识应用方法，接下来就是如何应对更高发展要求的知识化管理了。
第三阶段，独有知识化管理阶段
一个企业的发展，尤其是知识的管理，往往是以循环的形式螺旋式向上发展。在这个阶段，企业会面临战略变革、业务流程优化、跨区域发展、收购重组等方面的挑战，知识管理将被赋予企业独有的特色，无论是谁加入这个企业，或者无论是在企业发展中吸收了什么新的知识，例如管理理念、新技术、研发系统、生产系统、信息化系统等，都会变得高效统一地只为这个企业服务，而不是一套套通用的知识！
在这样的体系下，来自各个方向的知识点，聚拢在一起，经过萃取和优化，又不断地输出到各个岗位的个体上，在实践应用中，动态地被提炼和标准化，再次输出。这样的过程中，包含了几个关键词：发展、开放、提炼、标准化、输出。
总的来说，目前我们社会上的企业在这三个阶段呈现出接近631的金字塔结构：
60%甚至更多比例的企业仍处在第一阶段，而且这是生死替换最频繁的阶段，平均生存年限低于7年。
30%甚至更少比例的企业处在第二阶段，这部分往往是新兴行业的代表、黑马或者从家族企业、普通合伙制创业企业中存活下来，追求发展并下定决心科学化管理的企业。这样的企业拥有一部分忠诚的元老人才，也吸引了相当的成熟人才加盟，能否安稳度过本阶段，就要看领导人是否有明确的战略思想并围绕其将不同的知识体系融合，初步形成自有的知识体系，这里面包含了战略、文化、价值观、流程、制度和知识分享。
这样的企业里，需要注意一些看似弱小的声音，例如：“我以前在的企业就不是这样的… …”，“我们以前是这样做的… … ”
10%甚至更少的企业在第三个阶段，这样的企业已经成为了行业翘楚，也成为了普通民众眼里的名牌企业，看起来都那么富有特点且让众多小企业遥不可及。全球500强企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理方法，而且也确实取得了显著效益。微软、国际商用机器公司、菲力浦等著名公司还设立了CKO（首席知识官），有的称为"知识主管"、"学习主管 "或"智力资本主管"，专门从事企业知识管理的领导工作，其职能是创造、使用、保存、转让知识，利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持续发展。
国内达到第三个阶段的还不多，例如华为、联想、海尔、阿里巴巴、招商银行等。这部分企业虽然看起来各自有成功的诀窍，例如研发能力、渠道管理、商学院建设、服务体系、创新模式等，无论经济是好是坏，都看似稳如泰山，但说到底都是它们拥有了具有特色的无法复制的知识管理体系，与众不同。
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