公司怎么做好战略及风险管理
导语：公司怎么做好战略及风险管理?对战略风险概念的定义目前学术界尚存在着分歧，但基本上都没有脱离战略风险字面的基本涵义。企业领导者要认真钻研中央文件，认真学习中央领导的讲话，善于在危机中抓住机遇，这是具有企业家精神的体现之一。
公司怎么做好战略及风险管理
第一，理顺公司法人治理结构，建立规范的战略决策程序，形成规范、良好的治理环境;
第二，在企业内部建立起专门的风险管理机构，提供战略风险管理的组织保证;
第三，完善企业战略风险管理(风控网)体系，形成战略风险管理目标、职能部门风险管理目标和员工风险管理目标的三级目标管理体系;
第四，有效识别、评估、监控战略管理的风险，降低企业战略失败的可能性以及业绩表现的不确定性;
第五，建立合理的战略决策流程和内部控制制度，根据战略决策流程，明确信息的沟通途径，保证信息的准确性、及时性、有效性及保密性;
第六，设计合理的组织架构，使管理层能随时监控战略管理实况，将战略风险管理和监控落实到各职能部门和每个员工，使每位员工认识到战略风险管理是员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任，实行全员的风险管理;
第七，确定内部审计在公司的重要地位，明确内部审计组织架构和管理体制，完善内部审计流程;
一是须要有战略管理，而且做好战略风险管理。
二是要有核心竞争力，不形成核心竞争力，企业就要完蛋。
三是要有适当的速度，而不是超高速度。
适当的速度表现在四个方面：学习的速度要比竞争对手快;对市场反应的速度要比竞争对手快;创新的速度要比竞争对手快;在外部环境、内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一点。
四是要讲究诚信，重合同，守信誉，不生产假冒伪劣产品，尽到自己的社会责任。
五是要把国有企业的行为和政府的行为相区分，企业的行为和政府行为是有所不同的，凡是在红头文件中没说可以做，也没说不可以做的事，政府就不能做，而企业在遵守宪法、法律、法规的前提下，只要对企业有利就可以做。
第一，管理者行为的征兆。譬如高层领导者独断专行，不信任部下，疑心很重，或领导班子不团结，积怨甚深等等。
第二，竞争决策的征兆。即重大投资、经营决策失误。
第三，经营环境的征兆。经营的外部环境征兆，主要是指遭到消费者的投诉、政府的谴责、媒体的曝光等;经营的内部环境征兆，主要是指职工之间不团结，或多数职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，或中层管理干部纷纷要求辞职、调离等。
第四，财务管理的征兆。即财务年度指标连续下滑。
第五，工作场所的`征兆。即工作场所管理混乱、劳动纪律松弛涣散等等。
一般来说，企业的高层领导很难发现这些危机的征兆，其原因有：
一是有的企业危机往往是慢慢出现、潜移默化的，譬如中上层干部和高层领导两条心，当面不说，背后乱说，会上不讲，会下嘀嘀咕咕，第一把手在天上飞，中层干部在地上走，上下不沟通，相互之间不知道对方在想什么，危机萌发，却很难发现。
二是有些企业家把企业看做是自己的孩子，感情很深，而感情越深，越看不到企业存在的危机。父母对自己的孩子看优点多，看缺点少，会形成溺爱，害了孩子的前程。
三是危机往往在领导班子内部和企业外围的周边环境两个地方出现，容易被忽视。
四是有些高层领导没有看到环境在变化，陶醉于自己过去的成功经验，不能与时俱进、开拓创新。
要对企业的财务风险进行防范，首先必须准确、及时地识辨企业的财务风险。一般来讲，企业财务风险的识辨可采用以下几种方法。
1.用“阿尔曼”模型建立预警系统。
这种方法是由美国爱德华。阿尔曼在20世纪60年代提出来的基于多元判别模型的财务预警系统。他利用逐步多元鉴别分析逐步提取五种最具共同预测能力的财务比率，建立起了一个类似回归方程的Z计分法模型：
Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3×0.006X4+0.999X5
其中：X1=营运资金/资产总额;X2=留存收益/资产总额;X3=息税前利润/资产总额;X4=普通股和优先股的市场价值总额/负债账面价值总额;X5=销售收入/总资产。
2.利用单个财务风险指标趋势的恶化来进行预测和监控。
企业可以应用比较、比率分析法来考察其自身历年以来财务比率指标的变化趋势，并借鉴行业指标的平均值与先进企业的指标值来判断本身财务状况的好坏，从而有效地规避风险、控制风险、延缓危机甚至杜绝危机。
3.编制现金流量预算。
企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中特别重要的一环。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。为准确编制现金流量预算，企业应将各具体目标加以汇总，并将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况可以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。
(二)建立有效的风险处理机制，增强抗险能力
为了有效防范可能发生的财务风险，企业必须从长远利益着眼，建立和健全企业财务风险防御机制。(1)可以通过某种手段(比如参加社会保险)将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法，建立健全企业风险转移机制。(2)可以通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式及时分散和化解企业财务风险，建立健全企业风险分散机制。(3)可以在选择理财方案时，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，建立健全风险回避机制。(4)可以建立健全企业的风险基金和积累分配机制，及时足额的增补企业的自有资金，壮大企业的经济实力，提高企业抗击财务风险的能力。
(三)建设财务风险制度文化，增强风险防范意识
企业财务风险的高效管理得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑。只有在文化层面上加强企业员工的财务风险意识，打破传统的风险自我无关和自我分割管理的思想，建立起全面整体的风险观，在工作中处处时时评估和发现风险，自发的协调和实现团队化风险控制，把风险管理的观念和行动落实到每个人的身上。同时，管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。要使财务管理人员明白，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。企业领导人员应加强科学决策、集体决策，摈弃经验决策、“拍脑门”决策等主观决策习好，降低财务决策风险。
(四)完善风险管理机构，健全内部控制制度
企业财务风险管理的复杂性和多样性要求企业必须建立和完善相应的组织机构对风险实施及时有效的管理，只有把企业的财务风险实现组织化运作，才能实现企业财务风险管理得到足够的重视和真正的规模运行。企业可以单独设立一个财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险，建立健全风险控制机制。另外，治理结构和内控制度弱化本身就是高风险的表现，因此，首先要完善公司治理结构，提高风险控制能力，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。其次要建立监督控制机制，特别要加强授权批准、会计监督、预算管理和内部审计。再次是财务和会计应该分设，单位分管领导分开，分别设置管理中心，各行其责。最后要充分发挥内部审计机构和人员的作用，搞好内部控制的评审和风险估计。
(五)理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一
为防范财务风险，企业还须理顺内部的各种财务关系。各部门要明确其在企业财务管理中的地位、作用、职责及被赋予的相应权力，做到权责分明，各负其责。另外，在利益分配方面，企业应兼顾各方利益，以调动各部门参与企业财务管理的积极性，从而真正做到责、权、利相统一。
