这几年，互联网的崛起带来了经济形态的很多变化，也引发了关于虚拟经济和实体经济的诸多争论。许多人认为一些实体企业的消亡是受新技术冲击。
但事实上，淘汰掉这些企业的，恰是他们的顾客。他们忽略了顾客的变化，没能真正和顾客们站在一起，响应他们的需求，最终被顾客所抛弃。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授指出，在数字化时代，只有真正跟上顾客们的步伐，以客户为中心的企业，才能真正创造出企业价值，不被顾客所淘汰。
在企业微信的直播间里，陈春花教授分享了她对真正“以客户为中心”的企业的观察，以及对管理者的建议。
以下是本次对话精华回顾。本文全文干货，建议先收藏再阅读：
陈春花教授：不同于工业化时代，在数字化时代企业是可以和客户有直接关联的。过去的传统企业，尤其是制造企业，在把产品生产出来后，并不知道产品到底卖给了谁。而有数字化的帮助之后，产品卖给了谁，谁在使用它，使用感受如何，都更容易被洞察。这就带来一个非常重要的变化，企业可以更贴近客户，就从以产品为中心转向以客户为中心。
此外，当下个体对数字技术的运用，让顾客的能力也改变了。我们说现在的年轻人都是强个体，是数字原住民。而数字技术在三个方面提升了个体的能力。
第一，个体更容易得到信息了。
第二，人们可以拥有像微信、企业微信这样的数字工具来解决很多难题，而这些工具的运用带来了可能性，使得个体跟企业之间拥有了平等对话的能力。
第三，个体可以借助于数字技术去做很多过去个人做不了事的事情。比如卖货，打广告。
所以说一方面数字技术可以帮助企业更清晰地了解他产品的去向，另一方面数字技术也让个体更加强大，让个体可以参与到企业价值创造的过程中，那么企业自然就得以客户为中心、和客户在一起，否则就会被客户放弃。
我们以前常常说，虚体经济冲击实体经济，但其实不是这样的，本质是消费者的行为变了，也就是我们的消费者已经是数字个体。实体企业如果还在做一个非数字个体的商业模型，其实是被这些消费者淘汰了。所以现在就必须跟上数字个体的变化，跟他一起创造整个企业的价值，才有可能持续发展。
陈春花教授：我们所有人都很清楚，企业必须以客户为中心。只有以客户为中心，客户才会付费给你，企业才会真正创造绩效和整体发展空间。但在现实中有非常多的企业做不到，可能会“以领导为中心”，或者是“以产品为中心”。在这种情况下，企业如果讨论资源、权力分配，员工的绩效时，注意力会移向内部。员工可能就会认为自己的绩效源于上司对他的评价，忘了其实绩效的核心应该来自客户对他的评价。
这背后的原因有两个：第一，从某种程度上来讲，无论是在物理空间，还是在我们认为的触达空间中，大家都会觉得客户是在外边。第二，也是一个很重要的原因，如果我们没有真正转向以客户为中心的话，组织的整个管理系统就一定会以企业内部为中心。
二、离客户最远的人，反而是资源最多的
陈春花教授：我们怎么让企业变成以客户为中心，其实是要特别强调整个组织资源和权力的分配，也必须是客户导向的。但很多时候，贴近客户端的人反而资源是最少的。
在组织管理体系中，我一直提醒大家，管理层越高的时候其实离客户越远。离客户近的是我们的一线人员，他们每天都要跟客户打交道。如果我们离客户最远的人，反而是资源多的，那企业就肯定没有以客户为中心。所以通用电气(GE)前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话，他觉得在通用电气中，很多的管理层是“屁股对着顾客，脸对董事长”。为什么是这样？其实就是因为资源都在董事长那儿，所以就没办法真的以客户为中心。
所以我跟很多企业家交流的时候，也都建议还是要安排时间见客户，不能说交给基层和运营团队就好了。实际上，管理者本人是一定要去接触客户的。
如果说我们所有的资源匹配都是按照“离客户近的人，资源获得最多”的标准进行匹配，那员工就一定会以客户为中心。华为的说法是让听见炮火的人来做决策。
三、缺乏合适的能力或工具，去直接触达客户
陈春花教授：传统企业数字化转型的难点，不在于技术，而在于无法触达客户。传统企业只知道产品卖了出去，但不知道卖给了谁？他们是什么感受？所以淘汰企业的从来不是技术，而是客户与市场。
陆昊：企业微信就是一个数字化工具，帮助企业从组织的内部延伸到消费者，这大大缩短了企业与消费者之间的距离，企业可以更了解顾客的感受与体验，还能让消费者参与到企业创造价值的过程中，真真正正打造一个内外一体的连接通路，帮助企业实现“以客户为中心”。
陈春花教授：我对企业微信的一个特别高的期待也是在这里。传统企业数字化转型一个非常难的地方，尤其To B的企业更欠缺的，是触达客户的能力。所以如果真的解决直接触达客户的部分，就可以帮助非常多的传统企业解决这个问题。而你真正解决以客户为中心这个问题的时候，整个企业的价值才会被释放出来。
陈春花教授：企业必须把以客户为核心当成是战略的构成部分，让其成为公司最核心的价值。管理者要不断地告诉成员这一点。而且它不能只是一种理念，必须是一种行为习惯，是企业的检验标准和考核标准。比如内部开会，如果大家耗费了很多时间去研讨，你却发现会议中所有的话题都跟客户完全没有关联，那实际上这个会议就是没有必要的。也就是说，如果拿客户价值作为标准来检验会议的价值，你就会知道哪些会可以开，哪些会可以不开。
二、组织内对「顾客价值」形成共识
陈春花教授：这一点说起来很容易，但实际上不容易做到。
其实在很多企业里，不同部门对“顾客价值”的理解很不一样。比如，企业的研发人员，根据调研了解了客户的需求，针对性地做出满足客户价值的产品。但当产品研发出来，销售端向客户传递价值时，更多的是强调定价如何、是否划算。到了企业内部的财务部门，他们更在乎的变成了成本问题。这三个部门的人，对于企业“顾客价值”的理解完全不一样。
所以企业一定要在内部，主动去建立对「顾客价值」的共识。这是做到「以客户为中心」的基本前提。
三、整个组织的资源、权利分配必须是客户导向的
陈春花教授：组织资源和权利的分配，也必须是客户导向的。要给离客户最近的人，配置更丰富的资源。让更贴近顾客端的一线，能够得到和使用资源。
四、真正从用户视角去思考
陈春花教授：我们必须真正地去体会到自己为客户创造的价值是什么。这点也是常常被忽略的。企业要从客户的视角来理解自己的产品和服务。包括企业所用的语言也要是客户的语言。只有这样才能真正转向以客户为中心。
举个例子，比如麦当劳，我觉得这是一个非常值得我们去学习和了解的一家企业。某种程度上来讲，你会发现它的整个商业模式是非常明确的。麦当劳无论是在全球开店，还是来到中国开店，都给了我们非常好的一种感受，就是他怎样去围绕客户产生价值。
我为什么想特别跟大家交流这个企业呢？我女儿小时候，我如果有空，她又表现很好，我们的奖励方法就是跑去吃麦当劳。然后你就会发现，这样的一个汉堡包，它真正承载的是什么？其实是儿童的快乐。这实际上就是一个小孩子成长过程中，一个很重要的快乐体验空间载体。你看到的是一个普通的食品快餐，但是，它给你的价值创造，却是儿童的快乐。
其实你可以做任何的产品，但是你里边承载的实际上是一个客户的期望。当你承载这个部分的时候，客户就会给你非常好的一种认同，一种共鸣。这种认同和共鸣，会超越这个产品本身，然后就会让大家，能够很好地跟企业和品牌在一起。
陆昊：最近大家如果去麦当劳，会发现任何一家麦当劳门店，店内都有不少地方可以看到企业微信社群二维码，在线下购买时可以扫码添加，并且我们用麦当劳的APP，包括小程序去下单购买时，到最后生成一个取餐码，在那个页面上也会有一个长按识别的企业微信二维码邀请用户入群。到了这个社群群里之后，就会有很多的优惠活动，包括一些门店开展的社区类小活动，可以吸引大家到线下消费，麦当劳把数字化的工具用到了极致。
陈春花教授：你会发现，它在用数字化的这些工具的时候，实际上可以节省我们非常多的时间，所以在机场其实大家对时间的响应是要求非常高的，然后他就会很好地去用这些数字化的工具，你就感觉到，这个品牌和这样的一种客户为中心的能力，其实他进步的速度是非常非常快。
陆昊：我可以再给大家分享一个以客户为中心解决客户问题的案例，关于一家上海公司，叮咚买菜。叮咚买菜在上海疫情期间，在城市运力非常紧张的情况下，真正把满足客户需求放在第一位，通过企业微信社群集单的方式，克服一切困难，帮居民尽快买到菜。居民扫描叮咚买菜的企业微信群二维码后，会根据地理位置，自动推荐附近小区的群，居民加入社群，就可以在群里集单买菜，叮咚买菜的外送员会按照小区一次性送达。在这样特别艰难的时期，节省城市运力的同时，全力满足了顾客的需求。
以上就是本次企业微信对话陈春花教授的重点内容，希望能对各位管理者有所启发和帮助。
