绩效考核的五字准则和五个原则
绩效考核是每个企业都会进行的流程，绩效考核应该如何进行呢?首先要建立正确的绩效观，其次确定绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。
一、绩效考核合格的三条标准
激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。
这里的多数人应该占企业考核员工的85%以上，能够达到95%以上更好。
二、绩效考核成功的三项要求
事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。
(1)事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
(2)考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。考核必须针对岗位进行，即做什么工作就考核什么事项。
(3)员工成为考核的主体。这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。
好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。
三、绩效考核实施的三个步骤
订计划、盯标准、恒考核。
(1)订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。
(2)盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。
(3)恒考核是指考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。
四、绩效考核遵循的五字准则和五个原则
五字准则即“用事实说话”。如果没有事实依据，任何人都不能做出奖惩决定。
绩效考核的五个原则
(1)价值导向原则
引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。不做表面文章、不做无效活动。
(2)同步发展原则
让员工分享企业的发展成果，让付出多的员工回报多，让团队绩效的提升惠及每个成员。
(3)动态考核原则
新增岗位、新开辟区域不容易快速获得绩效，必须历史地考虑客观差异，适当降低绩效标准，让这些岗位员工看到努力的方向，让他们感受逐步提高绩效带来的好处。如果员工都不愿意流向新增岗位，就会影响企业战略的实现。
(4)横向可比原则
标准宽严一致。过宽过严都不重要，关键是员工认为公平合理就行。不能让某些岗位因考核吃亏，也不能让某些岗位因考核占便宜。不能让考核不公伤害员工积极性、打击团队士气。
(5)引导合作原则
企业必须权衡整体利益、长远利益，引导员工互相配合、互相协作，共同提高绩效，对幕后英雄、对那些辅助岗位给予重视，让他们分享企业整体绩效提升带来的好处，有意识地限制单打独斗的个人英雄主义行为。若如此，企业的团队凝聚力就会上升，企业的整体绩效也会攀升。
扩展阅读——绩效考核的细则
一、绩效考核的目的：
1、不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力;
2、加深公司员工了解自己的工作职责及工作目标;
3、不断提高公司员工的能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;
4、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的的工作氛围。
二、绩效考核的原则：
1、公平、公正性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准;
2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本制度执行的管理部门;
3、公司对员工的考核采用分级考核办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位;
4、公司对员工考核采用百分制的办法;
5、评分标准采取本人评价占30%，上级评价占70%;
6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同，所占分值比例不同。
定量考核：A、中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作，每月中层干部确定的各部门重点工作;部门年度工作图标分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的质量和数量;
B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范(工作态度，工作能力，安全、卫生、考勤、行为准则等软件指标)。
三、组织领导：
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：总经理副组长：行政人事部经理成员：各部门负责人
工作职责：
1、组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作进行总结，布置下月各部门工作重点;每月的考核由每月底周六组织召开;
2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施;
3、负责各部门“定量考核”的评价及安排各部门的工作重点。
四、考核标准：
根据公司经营情况，各部门个岗位工作重点不同，制定相应考核标准和内容：
1、评分小计=上一级评分×70%+自评分×30%;
2、绩效工资：
⑴财务部、行政人事咳嗽保
经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)×30%
主管级主管以下级人员绩效工资=岗位工资×20%
⑵其他岗位人员：
经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)×10%
主管及主管以下人员绩效工资=岗位工资×5%
3、表一用于全员的考核，由员工自评和直接上级领导评价，其中的自评分所占权重为30%，领导评价总分所占权重为70%，两项加权平均之和为该员工绩效考评总得分。
4、表二用于考核经理以上级别员工，由下级评价，员工自评和直接上级领导评价，其中员工评价分所占权重为20%(下属为多名员工时取多名员工评价得分的平均分)，自评分所占权重为30%，直接上级领导评价总得分占权重为50%，三项加权平均之和为该员工绩效考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。
5、表三用于薪酬评定小组在最后的综合评定中对各部门的平衡系数(0-1)，该平衡系数为薪酬评定小组人员所给平衡系数的平均值，员工的总得分乘以该部门的平衡系数为其最后得分。
6、最后得分与绩效工资领取的对应比例如下：
0-40分(含40分)者，领取绩效工资的75%，并作为降级、降职之依据。
65-80(含80分)者，领取绩效工资的90%。
80-100分者，领取绩效工资的100%，并作为升职、加薪之依据。
7、年度绩效考核总分前五名且总分超过80分者为公司该年度优秀员工及优秀管理者的候选人，再由员工投票选举，得票数最高且超过半数的前两名分别为当年度的优秀员工级优秀管理者。
8、离职员工按实际工作天数计算绩效工资，每月绩效考评结果交人事部备存，于公司统一结算期兑现。
9、试用期员工不参与本绩效评分，按试用期评定标准评定。
五、考核奖罚办法：
1、公司对中层干部的考核实行“月考核、月汇总”的方法，每月由人事行政部统计出各部门本月考核积分，分为四个档次：
A类：积分95分以上B类：积分85-95分
C类：积分75-85分D类：积分75分以下
2、物资奖罚：
(1)对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资：
A类：按职务补贴的130%计算
B类：按职务补贴的100%计算
C类：按职务补贴的70%计算
D类：按职务补贴的30%计算
(2)对部门员工：
A类：奖励本部门员工每人30元
D类：扣罚本部门员工每人30元
六、本实施细则由人事行政部负责解释
七、本实施细则如需修正、修改，由薪酬评定小组讨论决定。
说明：
1、(1)减分最高为30分，考评会有10分的权力，超过10分需经过总经理批准，表扬扣分：不在计划之内，但给公司制造出经济效益或积极影响，部门员工受到公司通报表扬的加10分。
(2)差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良影响。
2、自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对各部门工作情况作出客观总结。
按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类
按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的"影响而产生考评偏差。
(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
3.按考评结果的表现形式分类
按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
绩效考评的过程员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
