90%的管理者在员工绩效评价上，都会受到4个效应的影响，从而导致不客观的情况发生。
作者：襄阳郭丹
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、首因效应
1.简要说明
首因效应由美国心理学家洛钦斯首先提出的，指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，该印象会在头脑中占据着主导地位。
该效应反映了人际交往中主体信息出现的次序对印象形成所产生的影响。
首因效应在日常中有大量的正面和反面案例。
为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，每个人都力图给别人留下良好的“第一印象”。
心理学家认为，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等外部特征会在一定程度上反映出这个人的内在素养和其他个性特征，因此首因效应对人际交往具有一定的积极作用。
同时首因效应也带给人类很多的教训，“路遥知马力，日久见人心”，仅凭第一印象就妄加判断，以貌取人，往往会带来不可弥补的错误。
2.实际应用
首因效应、首次效应、优先效应、第一印象效应的本质是一样的，反映的都是最先接收的信息带来的最初印象，这种最初印象作用最强，持续时间也最长。
首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的阅历丰厚、知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度。
另外，学习可以在一定程度上控制首因效应的影响，以便人们在理智的层面认识到，首因效应获得的评价一般只是依据对象的表面而非本质的特征做出的，这种评价应当在以后的进一步认知中不断地予以修正和完善。
有些管理团队成员面对不熟悉的员工时会使用首因效应进行评价，“我觉得他非常棒，我记得在那个重点项目上接触他的时候……”。
很明显，这是不够全面客观的，怎么避免类似情况呢？
应该请该员工的直接主管具体阐述这项重点工作的结果，并阐述这项工作在员工整个绩效周期中的比重，然后基于绩效周期内的所有工作给予整体的评价。
02、近因效应
1.简要说明
近因效应是指当人们识记一系列事物时，对末尾部分的记忆效果优于中间或初期部分的现象。
近因效应使人们更看重新的信息，并以此为依据对问题做出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。
心理学研究表明，在人与人交往中因为周期性的不同会产生不同的心理反应。
交往的初期，即在彼此还生疏的阶段，首因效应的影响更明显；而在交往的后期，就是在彼此已经相当熟悉的时期，近因效应的影响会更加明显，对他人最新的认识占主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。
在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息出现或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大，就会发生近因效应。
个性特点也影响近因效应或首因效应的发生。一般性格开放、灵活的人容易受近因效应的影响，而心态稳定的人容易受首因效应的影响。
认知结构简单的人更容易受近因效应影响，认知结构复杂的人更容易受首因效应影响。
2.实际应用
近因效应、新颖效应的本质是一样的，与首因效应正好相反。正是因为近因效应的存在，有些员工会在考评季开始“临阵磨枪、冲刺表现”。
在日常绩效管理的集体评议中，有些管理者会根据员工近期的表现给予评价，阐述的绩效事实也基本是以绩效周期后半程的表现为主。
如果员工在绩效周期的前期有做得不如意的工作，管理者会评价“改变很大、进步很大”。
很明显，这是不够全面客观的，怎么避免类似情况呢？
管理者应该回顾员工在本绩效周期的主要目标是什么，主要做了哪几项工作，结果分别是怎样的，然后基于绩效周期内的所有工作给予整体评价。
如果绩效管理周期太长，建议管理者平时按照业务节点及时记录员工的绩效。
1.简要说明
晕轮效应由美国心理学家凯利提出，指以点概面或以偏概全的主观印象。
人们对认知对象的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质。
如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。
晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的现象，本质上是一种以偏概全的认知偏误。
这种爱屋及乌的特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫扩散，所以也被形象地称为光环效应。
和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质或对物品的某一特性有坏的印象，会使人们对这个人的其他品质或这一物品的其他特性的评价偏低。
2.实际应用
晕轮效应、光环效应、成见效应的本质是一样的，都是指一种以偏概全的效应。
在绩效考核中，晕轮效应意味着管理者对员工的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该员工所有的其他绩效要素也评价较高；反之，如果对员工的某—绩效要素评价较差，则会导致他对该员工所有的其他绩效要素也评价较差，造成“一好百好、一差百差”的现象。
当管理者对员工特别友好或不友好时，晕轮效应最容易发生。
在日常绩效管理的集体评议中，如果员工有某一项工作做得好，受到周边的广泛认可，那么管理者在阐述绩效事实或为该员工争取利益时，会容易将该项工作扩大化，以期提升该员工的绩效评价。
相反，如果员工有某一项工作做得不好，有些管理者也会将其扩大化，以降低该员工的绩效评价。
而这项工作是否能够代表员工整体的绩效呢？管理者会挑选哪一项工作来重点着墨阐述呢？一般与管理者的个人观点和喜好有关。
因为每个人都倾向于寻找同类，自觉过滤信息，程序员出身的管理者会特别在意下属的编程能力，而注重组织能力提升的管理者会特别在意下属的知识库沉淀情况。
很明显，这是不够全面客观的，怎么避免类似情况呢？
管理者需要关注的是员工的工作职责是什么，这项工作占了员工多大的工作量比重，是不是他的主要工作项；或者员工这项工作做得很好，给组织带来了什么贡献，贡献究竟有多大。
关于作者：襄阳郭丹，曾在华为和阿里工作16年，曾被华为公司评为首批全球最佳HRBP，也是阿里云首位从销售、产品与解决方案到基础设施、采购全业务链路打穿打透的HRBP管理者。
本文摘编自《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》，机械工业出版社出版。
