文：张良计
最近收到很多关于跳槽和创业的咨询，都问到一个问题，那就是如何判断一个新团队是否值得加入，因此我总结了近些年的一些观察和经验，列出3个重要准则，希望对大家有所帮助。
1. 目标感是否清晰统一
所谓目标感，就是团队是为了什么目的而存在的，是为了做成一件什么事情，为了完成一个什么指标，或者为了到达一个什么位置。
大家注意，这不是形而上或假大空的概念，而是这个团队的总体行动纲领，一个团队未来所有的行动都将以这个目标为准则。
目标感清晰的团队，能把所有人都拧成一股绳，大家劲往一处使。相反，目标感如果不清晰，做着做着就会陷入到迷茫的状态，每天不知道自己在干嘛。
久而久之就会觉得自己学不到东西，得不到成长，反而造成一大堆沉没成本。
说个反例。
几年前我短暂加入过一个创业团队，拉我入伙的是前公司老板。彼时团队刚刚搭建，也拿了一笔天使投资，找来了不少各领域的精英，大家都准备大干一场。
但是做了几个月后，渐渐发现了问题。
因为新产品的用户增长并没有达到预期，于是老板觉得要换方向。本来做的是年轻人社交，结果一而再再而三地修改，变成了校园推广联盟。
产品方向一改，相当于当初设想的团队架构和人员都要改，那么人员流动在所难免。
而留下来的人，每天陪着老板验证市场可行性，做了一大堆PPT给投资人，平均三天就要出一版新的商业计划书。
最后的局面，就变成公司的大佬们天天关起门开会，中基层的人就等着出结果，手上做的事情也不清不楚，今天说要加一个功能，明天又说要联合校园资源先做地推。
搞到后来HR去面试，人家求职者问你们公司做什么的，HR都答不上来，只能含糊其辞地说做年轻人互联网相关的项目。
整个公司一团散沙，各自摸鱼，钱烧光了团队解散，这就是目标感不清晰带来的后果。
第一，有具体的，可感知的结果。
简单说，就是不要画饼，不要飘在天上，让人听了觉得什么都说了，又感觉什么都没说。
具体的目标一定要落地，甚至有时候要加上各种限制条件，不要让人自由发挥想象。
比如聚焦什么赛道，面对的客户群体是谁，目前处于什么阶段，希望你加入我们负责哪一个业务模块，和你打配合的部门或人是谁，未来公司的这块业务要做到什么程度，你能够获得什么回报。
把这些都说清楚了，你会感觉眼前有一个清晰的图景，恨不得下一秒上班就能开始干了，这就是目标感到位了。
再比如，五年内做到行业第一，这就不是一个可感知的目标。
什么叫第一？是销售额第一，还是市场占有率第一，还是净利润第一？
而且相比“第一”这个略显笼统的说法，具体的数字更能体现感知度。
比如，销售额达到3000万，市场占有率从2%提升到3%，净利润率做到10%.
因为有了具体数字，你才可以去做横向对比和衡量，才能计算出可行性。
第二，它是符合常理的。
一个符合常理的目标，是你听完之后能够根据自己过往的行业经验和知识，推导出来的。
不符合常理的目标，听上去激动人心，但仔细拆解一下就会发现，实现它困难重重。
比如我曾遇到面试官给我滔滔不绝讲了一个小时的公司愿景，雄心勃勃要干倒A公司，挤走B集团。
可当我问到团队目前的人员配置，客户组成，核心业务能力，是否有独家资源时，对方绕来绕去说了一大圈，听起来都乏善可陈，并没有让人眼前一亮的东西。
这就是不符合常理的目标。
要知道他说的A公司，B集团，在行业里都是深耕了几十年的大企业。想要干掉它们，不具备同等规模体量的业务和技术，难于上青天。
第三，不要轻易改变。
做了一个月就换赛道，干了三个月就调整业务线，这都是不稳定的团队。
既然定了目标，那就不要随意更改。这时可能有人会说，谁也不知道外部环境会怎么变化，未来的事情哪说得准呢？
话是没错，但我并不是要大家去预测未来，而是关注现在，这个团队有没有战略思考。
怎么判断？
很简单，看看这个团队有没有设立止损点。
比如，亏损到什么程度就停止，连续多少个月用户增长停滞就换方向，多久没有做到XXX就放弃。
有没有止损点，就是判断这个团队有没有战略思考的重要依据，它代表团队Leader对业务的思考成熟度。
目标可以改变，但不要轻易改变。改变的背后一定要有原因，有道理。
2. 团队Leader是什么定位
通常一个好的Leader有两种风格：
技术流和管理流。
技术流，就是吃专业能力这碗饭的。这类人通常都在一个领域深耕了很久，然后出来创业或者当高管。
比如程序员出身的大佬，写代码功力一流，做着做着就变成了CTO；或者广告策划能力强的人，画得一手漂亮的PPT，逻辑思维也厉害，于是去开广告公司；再比如以前在医院里做主刀医师的，后来出来自己创业组团队。
这类人的优势在于，业务经验丰富，技术过硬，且都做过知名的案子，小圈子里说起来大家都知道，有权威的名誉背书。
而劣势在于，过去太专精于技术了，导致在人情世故方面显得比较木讷，想事情容易理想化，对商业世界的运转规则也没那么敏感。
所以你看一个技术流主导的团队或公司，做的东西通常都不错，但难就难在无法商业化。
要么就是成本太高，定价太高，卖不出去。
要么就是量产困难，做一个还可以，但你要工厂给你开个流水线做，不可能。
要么就是闭门造车，关起门来觉得自己屌爆了，打开门出去才发现实用性并不高，曲高和寡。
而管理流是另一个极端。
善于做管理的Leader对人心有很深刻的洞察，知人善用，也有很好的群众基础。但你要他去搞技术问题，去做产品，他不行。
典型的代表就是刘备，手下能打仗的大将一大堆，唯独自己上马舞枪弄棒就不行。
管理流的Leader懂得如何激发员工的创造力，如何营造好的工作环境，甚至去谈客户，去拿生意，他都十分在行。
但你要他去解决客户的技术难题，比如业务遇到瓶颈怎么办，产品有Bug了怎么办，他搞不定，所以只能找技术流的人来帮忙。
技术流和管理流的区别，类似于科学家和商人。在现实里，这两类老板都存在，但很少有两个流派都很擅长的，一般都是侧重一边。
所以你在选择的时候，一定要事先了解清楚跟的Leader是什么流派，以及更重要的：
你要走什么流派？
如果你也一心想要走技术流，那么跟着一个技术大佬固然能学到很多知识和经验，但同时在面临职场勾心斗角一类事情的时候，会手足无措。
如果你想跟着管理流的老板，那么在人情世故，客户维系，商务谈判，资源整合这些方面可以学到很多，但相应的，在专业技术方面的获取提升就会比较少。
他们各有优劣，酌情而定，但不管选哪个流派，大家一定要避开第三个流派的Leader:
吹逼流。
听名字就知道，这类Leader既没有专业技术的积累，也没有商业嗅觉的敏感，靠的是吹牛逼忽悠人进团队。
辨别这种人的方法也很简单，面试前去行业里打听一圈，网上搜罗一下对方的信息，如果搜到的都是诸如“XX评委”，“XX大奖得主”等这些野鸡活动的名号或新闻稿，多半都不靠谱。
另外，也可以多去找找对方有没有实战的项目经验，做过哪些知名的案子，顺藤摸瓜问一下过往项目的相关人员，对他的评价如何，帮助你综合判断。
面试是双向的，信息渠道是多元的，千万不要只听一家之言。
3. 团队成员是否各有长板
一个理想的团队，一定是大家八仙过海，各显神通。
就像电影《十一罗汉》一样，每个人都具备独门技能。
比如有人擅长开锁，有人擅长黑客技术，有人擅长魅惑敌人，有人擅长统领大局。他们各有长板，合在一起可以配合互补，再困难的任务也能完成。
职场中也是一样的道理，特别是在一些初创的小团队或小公司，没有空位置留给闲人，每个人基本都是身兼数职。
耳濡目染在这样的环境里，同事们都很厉害，你不知不觉也会得到极大的成长。
理想情况如此，现实中这样的团队可遇不可求。
通常都是大家的能力参差不齐，但再怎么水平有差别，起码和你一起工作的人里头，十有二三是能够得到你认可的，实力跟你差不多甚至高过你的人。
这样的团队才靠谱。
比如你是做技术的，那么和你打配合的产品经理很给力，在项目管控上是一把好手，不会搞不清需求三番五次修改，还能给你争取足够的工作空间和时间。
比如你是做销售的，那么和你打配合的中台和后勤很厉害，不会在关键时刻拖你后腿，但凡你的客户有需求他们都会尽可能配合，而不是一问三不管。
如此，才能形成良性的团队合作氛围。
反例当然也有，还不少。团队的其他成员不给力，最后就变成所有事情都得你一个人亲自盯。
忙好了自己这摊子事不说，还要顾及到别人的工作，操别人该操的心，倒头来累死自己。
你是团队里面唯一的长板，其他人都是短板，这就很可怕。
最后总结下来就三个字，带不动。
当你有了这种感觉，距离离职也就不远了。
这就跟谈恋爱分手一样，当你意识到一次不对劲了，后面会越来越不对劲，忍下去只是浪费时间。
一次两次带不动会考虑自己哪里还需要提升，三次四次带不动会陷入不断的自我怀疑，五次六次再带不动，不用多想，走为上策。
好的团队不是靠一个人撑起来的，而是靠大家各自发挥专长。
最最起码，团队的几个关键人物不能拉跨。否则一定是一盘散沙，做不了大事。
另外提醒大家注意一点，一定不要去那种大家庭式的团队。
何为大家庭？
团队成员之间的关系好得过分，甚至超越了朋友像家人一样，公事私事混为一谈，下班了恨不得还要黏在一起腻歪的那种。
这种氛围看似温馨，实际上已经不适应如今的职场竞争。
因为一旦团队里有人捅了娄子，出了岔子，掉了链子，会碍于这样过分亲密的关系而敷衍放任过去。
遇到问题不能对症下药，痛定思痛，反而因为人情关系而不好意思，得过且过，时间久了会酿成大祸。
处在这样的团队里久了，你会发现里面全都是老好人。但真碰上事儿了，一个出来能打的都没有。
大家都很善良，但大家也都很平庸。
记住，你是来刷项目经验，提升自己的工作能力，好好赚钱的，而不是来交朋友的。
以上就是今天的全部内容。最后简单总结一下，判断一个团队靠不靠谱，关键看3个特征：
1. 目标感是否清晰统一；
2. 团队Leader是什么定位；
3. 团队成员是否各有长板。
感谢大家的时间，共勉 =）
