文｜董伟
来源 | 盖雅学苑
谈到团队协作，我不自觉地会将自己经历过的两个团队进行对比，因为是两种完全不同的协作方式。
第一个团队，如果要用一个词来形容的话，就是“私密“，工作沟通反馈是一对一的。每周，我的上级会和我们团队5～6个同事都有一次一对一的工作反馈沟通，每次持续1～2小时。不仅是我们如此，公司其他团队也是类似的沟通风格。
第二个团队，如果要用一个词来形容，就是“开放”，所有的反馈，包括批评否定，都是公开的，在部门会议中、在群内、在公开的在线文档中……团队所有成员都可见的。除非需要特别针对性的、详尽的反馈，可能会增加一对一沟通。
两种沟通风格，可能没办法断言好坏，深度的一对一沟通的确对我们个人成长带来了很大帮助。但从团队协作的角度而言，我个人的感受是：非开放的、相对私密的沟通习惯，让团队协作遭受了很大阻碍，人际焦虑感更高。
在《团队协作的五大障碍》中，作者以故事还原了一个团队的协作沟通过程，让我脑海中不断浮现之前的团队协作方式。
其中，被凯瑟琳（书中的管理者）阻止最多的行为就是「私聊」，尤其是背后评价——“团队成员不当面表达意见时，他们很可能会在背后进行人身攻击，这对团队协作的危害比任何争吵都严重。”
01、私聊越多，团队的协作障碍越多？
想象一下，打比赛的排球队、篮球队，教练针对每一个人的问题，是单独私聊沟通吗？
显然不是，教练对于任何一个人的教导指正，都是公开的，团队成员能互相了解队友的问题，因为团队成员在赛场上需要协作，需要知道其他战友的弱点和问题。
而用私聊的方式培养出来的可能就不是一个团队，而是一个个单独作战的个体。过多的一对一沟通，看似把每个人都连成了一条线，但是团队却无法织成一块完整的网，每两个人之外都有一个无形的屏障，这为团队协作带来几个直接的负面效应。
互相猜忌，削弱团队信任
私聊虽然对增加一对一的感情和关系有帮助，但如果团队信任还不够坚固的时候，私聊可能会引发更多的猜忌，尤其是私聊过程中出现“背后说人”现象（无论赞扬还是批评）。
一旦团队成员意识到“私下交流=互相议论”，便会让大家处于一种不安全的状态——不知道自己的举动和行为会被其他人在私下如何解读。
例如，当看见一位同事和Leader单独开会结束后，从他的表情，我们显然知道他的工作结果不那么令人满意，或是被批评了。我和同事们眼神交集，但是不知道该不该安慰他，因为担心他因为我们的关心而感觉窘迫，大家只能当作什么都没有发生。
而轮到我们和Leader开会的时候，会顺便聊起其他同事的工作情况和表现，以及对他们的评价和看法。这种非透明沟通，让团队成员都处于不安和猜测中，猜测Leader或同事私下如何评价自己的？与此同时，Leader本人自己也非常焦虑，若有若无地打探，“你们私下又是如何评价我的”？
总之，我们不敢公开地讨论自己的不足和弱点。每一次的私聊和背后评价都可能意味着：团队信息壁垒增厚了、猜忌增多了，这些都让团队成员产生更多的人际焦虑。
惧怕冲突，表面一团和气
对很多团队来说，都会有一种天然的习惯或是挑战，即当面或当众给同事负面反馈。
当团队成员习惯私聊时，更会助力这种倾向——私下给负面反馈，当众给表扬。因为负面反馈做得不好或是稍微带些情绪就很容易演变成消极冲突。在之前的团队中，我和我的同事也都在尽量避免这种冲突，甚至是逃避冲突，工作中不同意见、不满意都隐而不发。
可以说，我和我的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论。而这种逃避将所有冲突一棒子打死，将“积极冲突”一并抹杀了，消失的积极冲突实际上能让团队成员彼此更加了解。
模棱两可，无法达成共识
当团队所有的冲突或是意见不合都是通过私聊的方式来解决，不太能容忍公开的冲突或是意见不合的时，那么涉及公开的团队决策基本上就很难达成一致。因为团队没有一起面对过冲突，并一起找到公开解决冲突的合理方式。
当有意见不一致时，我们的自然倾向是“各个击破”，也就是私下的一对一沟通、解释或说服。某种程度上，这增加了异议者的沟通负担，下次可能就选择“顺从”来逃避这种负担。
所以，很多时候看似一致，但并非真正的共识和一致，而是对某方力量的遵从、迁就，而避免因为意见不合带来的麻烦。进一步，因遵从而产生的压力会通过「私聊」来发泄，或是对所谓的共识并不付诸实际行动。
没有达成真正的共识团队活动，结果就是一次没有付出情感、低参与的失败团建，并不会增加我们团队的连接；没有达成共识的团队绩效目标或是个人绩效目标，那最后的结果就是团队成员不会付出绝对的努力，只是在边界上达标“糊弄”。
看过《团队协作的五大障碍》的朋友，会发现：上述的3个协作障碍，在书中都被提及。
这3个障碍进一步会引起团队成员「逃避责任」、「自我，更在乎个人表现」——如果团队是一个球队，在一场比赛中，团队成员如果自己得分可观，团队即使输了可能也是无所谓的事情。所谓的团队名存实亡。
为什么一些团队的沟通以私聊为主，而另一些团队则以群聊为主？就我自己身处过的两个截然不同的团队而言，产生差异的原因主要有几个方面。
1、企业文化/团队Leader导向：认为每个人的工作是独立的，所以工作反馈和其他成员没有关系，没必要让大家知道，不必浪费和打扰他人。
2、组织不够扁平化/层级观念重：组织中等级观念过重，会让员工潜意识里自己只承担“上下级汇报沟通”的义务，信息传递只有纵向一条路径，跨层级或是横向传播信息是有风险的。
3、个人心理缺乏安全感：对成员不了解，缺乏心理安全感，不确定公开表达的风险或他人的反应。出于人性本能的反应，一定是规避风险的，选择私下说。
4、协作工具不够开放：虽然工具是辅助性的作用，但是好的协作工具，能影响到信息的公开程度，让互相了解变得更容易，工作汇报以邮件单独发给上司，还是通过工具能发到部门群大家可见，带来的结果是完全不同的。
针对这些原因，结合《团队协作五大障碍》中作者给到大家的建议，以及我们团队沟通情况，分享一些随时随地可以行动起来的做法，促进团队建立信任。
开启了解：打开群聊模式
从工作本身开始，如果不涉及个人隐私和工作保密的需求，让大家彼此知道各自在忙什么，Leader在和他讨论什么。
首先，领导者的自我定位需要调整——上级不是下属唯一的老师，也不是他们唯一求助者，更多求助应该是公开的，上级的责任应该是团队互助自然的发生，而不是大包大揽，每周来一次“家庭辅导”。
其次，改变工作沟通的方式，从私聊转向群聊，工作会议从单独review到团队一同回顾沟通。在我们团队内部，我们习惯的沟通是群内@，而不是小窗聊，我们习惯的是在线文档，互相参与，有建议文档内直接评论，某处需要协作也会在文档内直接@。这虽然会产生打扰的负面效应，但相对于信息壁垒和团队隔阂，我认为这个负面效应可以通过干预解决。
增进了解：你真的了解你的同事吗
听起来好像很无聊，我们难道不了解身边同事吗？
但是可能真的是，除了她们的工作，可能什么也不知道，除了工作，甚至不知道如何开启对话，在公共场所遇见甚至可能会试图躲开。
增进了解的关键在于了解同事除工作交集之外的信息，家庭情况、兴趣爱好等。本书中作者提供了一种方式：
大家坐在一起，回答几个关于个人背景的问题。例如，家里有几个孩子，家乡在哪里，童年经历过什么样的挑战，个人爱好，第一份工作是什么，职业生涯中经历过哪些挫折，等等。通过回答这些普通的问题，团队成员可以拉近相互关系，彼此更亲密，认识到别人同自己一样，也是拥有有趣的背景和故事的普通人。
对于新组建的团队，或是团队连接比较弱的团队，这个方式很容易开展，如果在会议室中尴尬，可以在团建活动、共同吃饭的时候完成，或是团队新成员加入时的特殊时刻再进行。
建立信任：鼓励大家暴露弱点
前文中提到了我们在沟通时候通常的一种倾向——公开表扬，私下表扬。
这种私聊会给团队成员带来的一种错误感觉是，好像大家都很完美，为什么自己有那么多弱点或是错误，其实只是别人同样的错误，只是大家彼此都不知道罢了。
所以公开沟通、群聊还不算完，我们也会在群内指出同事的错误、不足，或是给他们建议（过程中我也能感受到大家的抗拒，但是对建立信任真的很有帮助），我们不觉得犯错是一件丢脸的事情，或是提出更好的想法会对自己的地位造成威胁，因为都是互相的。
如果团队要做这样的转变，我觉得要从领导者本人开始，学会示弱、学会主动暴露自己的弱点，而不是树立自己的完美形象，针对这一点可以参考我们之前的一篇文章“领导者必须无所不能？偶尔共享脆弱，团队更高效”。
同时，也可以利用一些测评工具，帮助大家互相了解，以及公开性360度反馈，这些评价将正式的工作表现评价或审核完全区分开来就好。
巩固信任：挖掘有争论性的话题
很多时候部门团队不是不开会，但是大家都觉得无聊，因为按部就班，没有参与，真实想法都没有表达，没有争论，最后没有决策，或是勉强的决策共识也不是真正认可的。这样的沟通对于团队协作没有意义。
如果团队成员还会害怕因为自己的行为导致人际关系破裂，那就要重新回顾一下前面的的建议是不是做得足够，同时我们也要积极引导、挖掘和制造一些良性冲突，让团队关系接受一些锤炼。
积极冲突/争论，具有一些典型的特征：
信息对称（双方说的是同一件事，双方对这个事情都掌握着同样数量的信息）
目标清晰（彼此都知道要解决的问题或工作的方向）
就事论事（也就是我们常说的对事不对人）
没有语言或行为上的人身攻击
即说即了，不会怀恨记仇
很多时候我们以提高效率为名避免思想交锋，误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。但实际上，不得不反复提出同样的问题，浪费更多时间。
所以，当出现意见不同或是思想交锋的时候，领导者不要试图遏制，尽量让团队成员自行解决，不要害怕大家受到伤害，或是平衡“人际关系”，然后干预，团队成员可能自己会找到解决方式。
当一个团队有正常的争论，而且结束后大家不带任何怨恨不满，说明信任关系已经开始了。
作者：董伟。盖雅学苑主笔，关注组织中一切行为的本质，企业中超级个体的成长故事。
