作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
为什么起点差不多的人，工作几年后，人生却有着天壤之别?
是什么拉开了人与人的差距？是智商吗？是学历吗？还是家庭背景？
其实都不是。真正拉开人与人差距的，是思维方式。
我曾说过，一个人的底层思维是销售思维，顶层思维是结构化思维。而再往上，是系统化思维。
一个人从普通到优秀，一个管理者从优秀到卓越，离不开系统化思维。
今天，我们来聊聊这个话题。
01、3个小故事，理解系统化思维
先给大家讲三个小故事。
还记得揠苗助长吗？
出自《孟子·公孙丑上》，一个宋人，为了自己的禾苗长得快一点，自己用手拔苗，结果禾苗全死了。
通过这个故事，我们可以得出什么结论？他只看到了禾苗长高，这是现象，但没有看清楚禾苗是怎么长高的。只看到了现象，而没有看到本质。
盲人摸象，这个故事大家一定印象深刻。盲人摸象指的是众盲人摸象体的一部分，因而各执异说。
给我们揭示了什么道理？如果我们每一个人都只看到了局部，没有看到大象的全身，都会认为自己是对的，反而会形成偏见。
《吕氏春秋》里也有一个刻舟求剑的故事。
战国时，有个楚国人坐船渡江。船到江心，楚人随身携带的宝剑滑入江中。楚人掏出一把小刀，在船舷上留了个记号。
船靠岸后，楚人立即在船上刻有记号的地方下水，去捞取掉落的宝剑。楚人捞了半天，始终不见宝剑的影子。
这就是只看到了现在，而没有看到未来。船的位置已经发生变化，不在原来的地方了。
回归正题，什么是系统化思维？
一言以蔽之，系统化思维就是帮助我们避免发生上述情况的一种思考方式。
系统化思维是指我们在看问题的时候，不能割裂地看问题，要鸟瞰全局，不仅要看到事物的表象，还要看到它们背后的联系。
在管理工作中，当某些现象和问题出现时，我们要看清其相互关联结构和动态变化，而不是简单的、线性的因果链。
正如管理学大师彼得·圣吉说：“所谓系统思考就是看见整体的修炼，让我们看见相互关联而不是单一的事件，看见变化的形态，而不是转瞬即逝的一幕。”
有系统思考的人，能够通过现象看到本质；善于观察整体，而不是被局部影响；更能够通过现在看到未来，善于布局。
1、深度思考。
什么是深度思考？就是我们要透过现象去抓住问题的本质，一杆子插到底。
亨利·明茨伯格在《管理进行时》中提到了管理者会面临的第一道思考难题，叫做“肤浅综合征”。
“肤浅综合征”指的是繁重的工作目标压力，导致我们缺乏深度思考，只能浅层做管理。
这是所有管理者都会遇到的最基本的管理难题。作为管理者，我们都很忙，每个月都有目标的压力，导致我们根本就没有时间做深度的思考，所以，我们做的管理都是很浅层的。
什么叫浅层？我们只解决了表层的问题，而没有解决本质的问题。
比如，一些管理者很关注结果，却不去追踪过程，他们经常直接甩一个任务给员工去完成，员工完不成时，又抱怨员工的能力不行，然后就要求HR重新招人。换人、招人，再换人，这其实是用换人的勤奋，掩盖思考的懒惰。
员工为什么完不成？他没有去深度思考，他没有去思考自己给的目标合不合理，也没有考虑自己是否做出了辅导。
那，如何训练深度思考的能力呢？
数学教育家波利亚认为，任何一个问题都可以让我们无限地探究下去，从而帮我们形成长期的、一贯的思考路径。
所以，深度思考的关键就在于向自己发问，而且常常不是只问一个问题就结束了，而是持续地问下去。
遇到问题时，多问几个为什么，像剥洋葱一样层层剥下去，每当我们多问一个为什么时，我们就往事物的本质更近了一步。
另外，我们可以养成写TDL的习惯，去做深度思考。
TDL训练的就是深度思考的能力。在蹲马步管理工坊中，我也讲到TDL有三个核心点：通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。
像我每天来到办公室的第一件事就是先花用一个小时的时间做TDL，要思考今天最重要的是哪几件事，为什么是这几件事最重要，这几件最重要的事情打算怎么干，遇到问题去找谁，我今天的总结是什么，我明天的规划是什么。
通过TDL这一工具，能让我对将要做的事情有一个深度思考，并根据事情的重要紧急程度去做，从而很好地提升管理效率。
2、动态思考。
每个人，每个业务之间，都是动态变化的。不能像刻舟求剑一样，只看见静态的变化，要剖析其发生的原因，未来又会是什么趋势。
明茨伯格提到的第二道思考难题——“规划的困境”，讲的正是管理者在做规划时常常缺乏动态思考。
什么叫“规划的困境”？
就是我们在做一个规划的时候，总是避免不了会遇到各种的变化。哪怕目标明确，但目标落地的时候，我们要面对很大的不确定性，客户在变，产品在变，人也在变，文化在变，地域也在变，所有的都在变。
这种不确定性是无序的，我们还抓不到，所以导致我们经常陷入一种无所适从的状态，不知道该怎么办。
比如，做粉丝增长，去年我们抓住了抖音的流量风口，做了100万。今年我们想做1000万粉丝，还能只靠抖音薅流量么？
当然不行了。
我们要考虑外部流量的变化，抖音去年是个风口，今年也许就不是了。我们要去开拓新的渠道，比如视频号、钉钉号，等等。
当外部环境发生变化的时候，我们自身也要有动态变化。这就是动态思考。
怎么破解规划的难题？
我们要有思辨的执行力，不要做老板的复读机或者传声筒，我们要有动态的思考，知道什么是变化的，什么是不变的。
3、全局思考。
我们需要从一个局部考虑到整体。因为局部和整体之间，很容易发生断裂。
举个例子，公司制定了战略目标，往下拆目标，各部门都有各自的目标。但通常的情况是，各部门各自为政、只关注自己，不关注公司整体情况，这就会出现很多断裂。
比如说，公司今年让你去做创新业务，但是人力部门既没有针对新业务的招聘规划，也没有培养计划。
或者说，你是销售总监，希望今年市场部能提供更多的销售线索，但市场部今年的大目标是自己搞创收。
又比如说，你是产品总监，今年想主打几款新产品，但是发现品牌部的推广计划和销售部的销售策略，都是围绕老产品的。
目标的分解，总会存在着种种的断裂，所以明茨伯格说“分解的迷宫”是第三道思考难题。
他认为：管理的世界被拆解成若干小块后，有的自然，有的不自然。
组织可以被分割成很多区域、部门；公司大目标可以拆解成部门的小目标；公司战略可以分解成各部门的策略。
看似自然，实际上会产生很多断裂，带来莫名其妙的混乱。
那，怎么办呢？
明茨伯格认为，要破解“分解的迷宫”，我们需要绘制全景，以连贯的战略、统一的组织、完整的系统将事物融合链接。
说得直白一点，就是我们在拆解目标时，有全局思维，从局部看到整体。
既要纵着拆，一拆到底，把公司目标拆到个人，驱动每个人；又要横着拆解，找到哪个部门能帮助我们实现本部门目标，便于做好协同工作。
做管理，我们不能只考虑眼前短线收益，必须要有全局思考，要看见业务、组织和管理等方面的相互关联。
只有站在全局看问题，才能看得长远，看得深刻。
以上三个维度，搭建起一个基本的认知框架，帮助我们看见事物的相互关联结构，看见变化的动态过程。
最后，总结一下。不懂系统思考的人，我们会把组织当成一个机器来管理。懂系统思考的人，就会把组织当成一个生命体来管理。它是有生命的，是变化的，是立体的。掌握系统化思维，人生才有大未来。
