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如何判断一个领导是否值得跟随?看这3点就够了

导语:跟对人,做对事。什么样的领导不值得追随?什么样的领导值得追随?本文与大家探讨。

作者:张丽俊 Cherry

来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

经常有人问我:“Cherry,我在领导身上学不到东西,在公司看不见希望,我不知道这样的领导是否值得追随?

这是个很好的话题。在职场上,跟对领导很关键。我们常说,跟对人,做对事。

做对事赢一次,跟对人赢一生。

作为下属,你能不能追随一个好的领导,关系着你能不能做对事,做成事,在职业生涯中能不能有更好的发展前景。

对于领导也是如此。你有没有领导力,能不能让下属自愿追随,也直接关系着你的工作能不能顺利开展,能不能创造更大的价值。

那,什么样的领导值得追随呢?

今天,我们讲讲这个话题。

01、三种阻碍员工成长的领导

工作这些年来,我做过最基层的电话销售,做过销售经理,也做过人力资源,做过猎头,现在做了老板,管理着一个两百多人的公司。我遇见过很多人,也和很多人交流过,我发现有三种会阻碍下属成长的典型领导

第一种,“传声筒型”领导

我特别不喜欢“传声筒型”领导。什么是“传声筒型”领导?老板给了任务,他原封不动地传达给下属,却没有自己的思考,不给方法,不管下属能不能拿到结果。

比如,公司今年的战略是2个亿营收目标,拆分到部门,需要承接5000万。他就转头就告诉下属,我们要完成这个目标。员工问他:“为什么要完成这个目标?”

他说:“是老板安排的,老板要求我们必须这么干。”

这样的领导是没有段位的,他将矛盾转移到了下属和老板身上。领导是要帮助下属拿到绩效的,这么做其实是在逃避责任。

对于下属来说,绩效、奖金是和结果绑定在一起的。如果拿不到薪水,连生活都成了问题,那他又怎么会追随你呢?

所以,我经常说,好的管理者不要做传声筒,而是要做转换器,把公司目标转化成你的目标,把你的目标转换成团队的目标。

这样,所有人力出一孔,拿到结果和绩效,大家也会信服你,追随你。

第二种,“保姆型”领导

几乎每一家公司都会有这样一种类型的领导:他们总是害怕下属犯错,觉得下属效率低,为了更快地拿到结果,就自己顶了上去,包揽了很多本来是下属的活。

领导的精力是有限的,如果你是一个“保姆式”的领导,你会发现你的时间根本不够用,你没有时间做那些本来该你做、且产生经济效益的事。

除了牺牲了你的个人时间,你还“害”了你的下属。因为,在你的“呵护”下,下属永远也长不大,而且他知道你事事插手,担心犯错误,所以不敢大胆创造。

保姆式的领导,会让下属惰性思考。让下属觉得,反正最后领导都会“揽上身”,因此就不会再积极主动了。

因此,他们一有问题,就找自己的领导。慢慢地,事事依赖别人完成,变成了“巨婴”。

没有人愿意当巨婴的。当一名巨婴,他永远不能独立行走,不会有成长。

在职场上,一个人没有成长,不能被需要、被欣赏,被认同,他就无法实现自我的价值,他不会快乐,在职场上也走不远。

这类“保姆型”管理者,看似是个老好人,其实会害了下属,自然得不到下属的感恩和追随。

第三种,“权术型”领导

有些领导喜欢玩弄权术。我们说识人心,懂人性,但这类领导却利用了人性恶的一面,试图去控制下属

比如,有些领导吃了权力的春药,就滥施淫威,脑袋仰的高高的,架子摆的足足的,动不动就对下属斥责和罚款。对下属缺乏基本的尊重,下属也不信任他,他只敢像狐假虎威的狐狸,去吓唬别人,维持自己的权威。

权力,是责任,而不是地位。一个作威作福的领导,怎么会得到下属的拥戴呢?

也有些领导,嫉贤妒能,特别怕有人超过自己,就天天在团队里挑拨,今天跟这个人说那个人如何如何,明天和那个人说这个人如何如何,以挑起无谓的矛盾、争斗和冲突,让团队中的人互相制衡。

一旦时间长了,团队里所有人都在互相猜忌,根本无法团结一心。在这种领导手下做事,心太累了,又怎么能做好事情?

还有一些领导,特别擅长欺上瞒下,揽功推过。好事都是自己干的,黑锅都是下属背的。

但是,牛皮总会有吹破的一天,当所有人都看穿他的真面目,也会毫不迟疑地抛弃他。

以上,就是三种阻碍下属成长的典型领导

02、值得追随的领导,看这3点就够了

那,什么样的领导值得追随呢?

在我看来,判断一个领导值不值得追随,看以下三点就够了:

第一个,能拿到结果。

对于下属来说,工作中最大的诉求是:拿到结果,创造价值。

因为只有拿到结果,个人才会从中受益。

首先,有结果,下属才能够拿到绩效、奖金在内的实实在在的“真金白银”。

设想一下,下属跟着你只能赚5000块钱,但跟着另外一个领导,可以挣1万,甚至更多,他更愿意追随谁?

其次,能拿到结果,还能满足下属马斯洛需求理论的更高层次的需求。

人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐的。

持续打胜仗,拿到结果,下属也会非常有成就感。当一个人对工作有成就感,就会更热爱工作,也更能拿到结果,从而形成一个正向的循环。

但是,下属经常是资源稀缺的一方。比如缺乏内部人脉和外部渠道的支持,缺乏对公司战略意图的理解,等等。

所以,作为领导,如果你不去主动去帮助下属下属其实是很难拿到绩效的。我们常说,向下负责。领导首先应该负责的,就是帮下属拿到结果,拿到绩效。

你不能定了一个目标,就不管不顾了,而应该主动去追踪下属的过程,提供各种帮助。

你要站在下属的角度考虑很多问题,比如他擅长什么?最想成就什么?遇到了什么困难?最需要什么支持?……如果下属的意愿不够,就要调整他的状态;如果下属的能力不够,就要进行相应的辅导,教给他方法。

当你能带领下属不断打胜仗,拿到结果,他们自然也愿意追随你。

第二个,愿意培养人。

有的领导总怕“教会徒弟,饿死师傅”,所以不愿意培养下属,担心下属的成长,会威胁自己的地位。

但是,对于下属来说,如果跟着你,两年、三年都没有进步,得不到成长,永远都是在低水平的重复,那他又怎么会愿意继续跟着你呢。

所以,作为领导,你一定要知道,领导的首要责任,是通过别人拿结果,通过结果培养人,你要为下属的成长负责。

为什么要为下属的成长负责?因为企业付出工资,购买的其实不是下属的时间,而是下属创造的价值。

如果下属一成不变,那他创造的价值也会随着时间延长而被稀释。当下属得到成长时,也就能创造更大的价值。

所以,你要积极帮助下属成长,教给他做人的标准、做事的标准,让他成为更好的人。

不要害怕下属成长太快,会影响你的地位。做领导,你最大的成就不在于你自己有多优秀,而是下属有多优秀,团队有多优秀。

也不要害怕花了时间和精力,培养了人,对方却离开了。当你真正从内心关心别人,通过培养和辅导帮助下属成长,下属也不会离开。

就像维珍创始人理查德·布兰森说的那样:“栽培员工,让他们强大到足以离开。对员工好,好到让他们想要留下来。”

记住一句话:为下属负责,就是为自己负责。

第三个,跟着你,心不累。

大多数人离职,不在于公司,而是因为他的直接领导

马总说,一家公司人才流失,主要有两个原因,要么钱给少了,要么受委屈了。

为什么受委屈?因为当领导的人,管理段位太低了。

他不知道下属想要什么,也不知道怎么去激励团队,领导团队,更不知道怎么去提升下属在工作中的幸福感。

什么是幸福感?就是我跟着你,心不累,我不用防着你,也不用天天想着我怎么面对你,你会不会不高兴,我能通过自己的能力,去创造价值,得到相应的奖励和报酬,获得满满的成就感。

如果一个领导总是在玩弄权术,让下属不自在,不舒服,搞得团队乌烟瘴气,那下属当然不愿意追随了。

所以,作为领导,你要有担当,有功劳的时候,你要向后站,有利益时优先考虑下属

当一件事没有做好,需要承担责任时,你要向前站,不要甩锅给下属,而是要承担责任。这就是分权不分责。权力要给别人,但出了错,领导则要承担责任。而且能够借由下属的错误,帮助其成长。

你要创造公平公正的环境,在团队营造好的氛围,赏罚分明,激励到位。

没有清晰的赏罚制度,什么都搞平均主义,会让公司里的奋斗者心寒,从而失去工作的动力。

一个值得追随的领导,一定是赏罚分明,激励到位的。

蛋糕你不能一刀切,均等分给大家,而是应该保护强者,对得起好的员工,对不起不好的员工,利益向奋斗者倾斜,不让弱者占强者便宜。

你德配位,下属就心不累,那他也一定愿意追随你。

最后,总结一下:如何判断一个领导是否值得追随?就看这三点:下属跟着你,能拿到结果,能得到成长,并且心不累。

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