作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师
又即将到一年的终点。不知你觉得2022年过得快还是慢？
过得快，也许因为疫情、静默等等原因，许多计划没有来得及兑现，时间就流走了。过得慢，也是因为这个过程中，大家都面临了相当多陌生的挑战甚至冲击，无论在生活还是工作上，这些摸索与奋战拉长了每一步的身影。
从11月开始，很多公司开始规划新年的目标，也开始筹备年会了。随着各个城市的逐步放开，许多经营管理者也从焦虑悲观转为了乐观期待，摩拳擦掌地准备在新年奋战，争取快速“回到”甚至“超越”从前。
猎头行业从来是目标或者甚至说是“任务”导向的。我们在过往的年景中，很轻易就急匆匆翻向下一年的日历，三步并作两步就开始了新一波的任务和数字冲锋，却没有来得及好好回溯和盘点过往的脚步及经验。
而在这个特殊的2022即将剧终之际，我们尤其需要在最后的两三周里，慢下来，与团队一起转身。这一年我们行业的诸多友商团队都面临了尤其鲜明的挑战和变革，无论所属赛道是朝阳还是剧变，我们在这一年都付出了尤其多的心绪与汗水。
努力与经验只有通过复盘才会变成能力。同时，只有带着团队一起复盘，才能把这些能力共识传承下去，从“危中谋生”的碎片动作，真正提炼升级为向前发展的长线武功。
怎么做呢？
我们从WHAT/WHY/WHEN/WHO/HOW五个方面来分解。
复盘这个词是我们猎头行业常说的词，但并非提得多就做得好。
复盘这个概念最早来自于围棋术语，指的是对弈者在一盘棋下完之后，在棋盘上把整个对弈过程重新“摆”一遍。盘点哪些地方下得好，哪里下得不好，哪些地方甚至可以有不同甚至更好的下法。
这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。
我们经常提到复盘，但往往只是做了表面总结。观察我们同行团队伙伴们的日常复盘习惯，会发现大家容易进入这样几个误区：
1. 不及时：最常见的场景就是大家往往忙在日常里。小到A职位的访寻电话怎么沟通更有效，大到新赛道的客户如何破冰，新鲜的经验及教训，以及团队的多种心得洞察，并没有形成周期性的复盘机制，也没能及时总结沉淀下来。
2. 表面化：只做了表面总结，Case Study里成功和失败的原因有所分析，但是成功原因容易因为“不好意思”而表面化，失败原因又容易外部化。比较少从“结果现象—行为动作—人的态度习惯”这一链条逐步向下挖。
3. 孤岛化：行业中渴望进步、善于反思和向前学习的人不少，但也因为缺乏机制和群体复盘习惯的养成，复盘出的精髓往往局限于个人和小范围，没有广普和形成涟漪效应。团体进步的效率就被降低了。
所以复盘不是总结，尤其不是简单总结一下失败和成功原因就了事。而复盘不仅要分析原因，还能够通过逐层推演，找到核心，找到不同的方法和更多的可能性。在奔向新目标前，复盘帮我们更为明确前行的方向和重点。
猎头行业是相当倚重专业顾问的能力水平的。同时一个公司一个团队的差异性竞争力，也必须体现在这个团队各级别顾问的平均能力水平的提高。这不是个别明星骨干或大牛老板能够凭一己之力来撰写的。
然而我们行业最大的浪费就是经验的浪费。在海量人才数据、沟通信息、客户案例的忙碌穿梭中，往往容易“万花丛中过，片叶不沾身”。这也是行业中大家最头疼的顾问“年资高，水平低”的原因之一。
带领团队一起重视复盘，做好复盘，我们最基本想要实现三个目的：
目的一：厘清并共识方向
要是不回头看清了自己单薄的客户结构，可能就会一直困顿于越来越低的复用和转化效率。如果没有复盘计算看到公司团队里不同级别顾问的均单产出，可能就不会发现高级顾问精力投放上的问题。数据和行为背后藏着所有真相。
在复盘中，一起盘点一起计算，同时一起看清。这样往新的变革目标走的时候，团队也才能知其所以然，从“要我做”到“我要做”。
目的二：找到加分，锻炼团队
复盘不是搞批斗大会。相比找茬儿，复盘真正的价值和目的还是在于找到正确：正确的事，正确的心态，正确的动作。技术的提升来自于高质量地重复练习。而重复练习必须找到正确的方向和动作，这样好的结果才会复制和延续。
比如，一样面对纠结型的中高端人选，小A是如何沟通，如何把握，如何推动决策的？他们有哪些类型？疑虑的背后通常出于哪些原因有何规律？通常如何应对怎样纾解？面对这些小A有怎样的心态？TA会如何分析又会分哪几步来做到位？这中间通常有何信号帮我们提前预警？公司还有哪些伙伴也有类似经验/做法？他们的共同点在哪些地方？ ……
又比如，A团队的新人留存率一直比较好而且绩效相对优秀。那么，A团队的Leader做对了什么？是TA尤其擅长选才吗？新人加入后的1个月、3个月、6个月、12个月，TA分别又会有哪些带教和训练的重点方法？TA通常是怎么做Review拿结果的？TA又是如何激励团队不断向前精进的？公司还有哪些团队/Leader有这个特质？他们的共同点在哪些地方？……
上面的这些场景，大家想必非常熟悉。只有通过复盘，而且是团队共创复盘，这些优秀的经验，才会通过回溯、分析、提炼，从“个案”变成“规律”，把“秘笈”变成“手册”，也才能让组织中的更多伙伴看到自己可以锻炼和借鉴的加分动作。
目的三：内观自我，焕新内驱动力
复盘是由“事”到“人”的过程。同时复盘也不是被动地灌输，而是大家一起运用工具方法，主动探究，一起交流，共创成果的过程。
人往往更相信自己脑中推理的逻辑，也更相信自己嘴巴里说出的答案。交流和碰撞，可以彼此激发出新的启示和动力。
这对于“老司机”云集的团队尤其重要。
WHEN:什么时机做复盘？
复盘是越密越好吗？怎样的频率和时机是比较合适的？我们一般会分出三种类型：
小事及时复盘（日/周）
大事周期复盘（月度/季度）
整体全面复盘（半年/年度）
小事例如今天的电话打下来，有哪些市场洞察和工作方法上的提炼？有何发现？可以给到后续工作哪些启示？这几通电话与人选沟通得更加深入且高效了，那么是因为问对了哪些问题？采用了怎样的沟通方式和节奏？接下来可以继续做什么？停止做什么？还有哪些新的Tips？
这样的复盘并不需要长篇大论的会议。往往借助“311复盘方法”及“键盘回顾法”就可以完成一次及时又短小精悍的复盘。
大事例如客户结构、业务金字塔分析、团队关键环节转化率、顾问完成率及环节卡点分析、招聘培训人员评估进程、团队目标达成率及后续策略分析等等。
这些事往往需要数周的时间作为沉淀，让更多数据背后的规律和差异能够有所体现。
最后，无论大事还是小事，最大的挑战还是在于管理者和队员们是否对复盘有重视。尤其是作为管理者，就需要多问自己：
我们团队是仅在乎“任务完成”，还是也会花时间好好复盘和彼此反馈？
我们是仅仅“埋头赶路”，还是也需要投资精力来“抬头看路”？
WHO:谁需要参与复盘
团队复盘，顾名思义，需要团队的管理双方一同参与。同时，没有哪一方是绝对的权威和输出者，需要参与者共同认真投入和共创。
通常基于效率和议题的聚焦考虑，我们会把团队复盘切分为经营者与管理层的“管理团队复盘”以及各个部门团队内部的“团队复盘”。
前者，“管理团队复盘”，通常由创始人带领核心管理团队进行。需要注意为了避免“虚空“，在复盘中必须要把思想理念和具体业务具体落地动作相结合。同时，要避免复盘会议变成老板一言堂演讲会或者批斗会，一定要让管理者们一同交互共创，增进深入理解，这样管理层再面对各自团队时，也才能承上启下，甚至有由己产生的动力和诉求，做好传递。
而各部门团队内部的“团队复盘”，则由管理者带领团队伙伴们，管理者有准确理解和真诚的自我分享，做好传递，同时也需要有流程，有工具，促动和训练团队小伙伴们一起，在有清晰流程和效率的议程中共创交流。
HOW:复盘步骤"READ"四步法
复盘会议的过程是有流程有步骤的。一定需要避免散打自由发挥。在此分享“READ四步法”：
Review：回顾目标
Evaluation：评估结果
Analysis：分析探究
Development：行动提升
大家之后也可以直接参考这几个步骤和其中的引导提问来开展自己团队的复盘会议。
R-回顾目标：目的与阶段性目标
环节一需要再现当时的设定，例如2022年初设定的目标是什么？复盘需要始于回顾明确且真实的起始目标，对照达成的结果，需要通过数据清晰明了的展现。
参考引导问题：
初始目标是什么？最初的目的是什么？
当前节点的目标达成是怎样的？
是比原来的目标好？还是比原来的目标差？差别是什么？
E-评估结果：反思亮点与不足
在此环节中，基于阶段目标和成果的Gap，分别列出成功与失败的关键因素是什么？或者增长点和出血点分别在哪？在罗列的时候，内外部原因都需要列出，尤其注意要向内看到反思点，而不沦为向外甩锅大赛。
这个部分需要注意不要搞成批判大会。牢记先亮点，再不足。无论亮点还是不足，都需要倒推到与内部的人、行为、习惯、心态等等关联的具体点。找到了正确的，才有重复复制的可能。
参考引导问题：
达成前述成果，有哪些亮点？（策略、行为、态度、成功的关键因素等）
有哪些不足？（失败的关键因素、失血点、失误的动作、态度等）
除了疫情等等偶发/外部/不可控原因，还有哪些我们没有考虑到的部分？
A-分析原因：探究成败原因
分析环节的大忌是浮在表面，东一榔头西一棒一盘散沙。这时候可以运用一些结构化思考的工具、方法来帮助我们纵深思考和厘清规律脉络。
例如“丰田5WHY”方法，即纵深询问五个为什么。通过连续的追问和探索，找到背后及冰山深处的原因。这个方法就能很好避免主观猜测和糊弄一下、不了了之的态度。
参考引导问题：
成功原因有哪些？（5WHY）
失败原因有哪些？（5WHY）
上述成功/失败的原因是否排除了偶发因素？我们得出的结论是否可以支撑大多数的情况？
成功/失败的原因是否涉及了一些关键要素、关键关系？我们可以准确理解，对齐共识并且执行下去吗？
成功/失败的原因是否经过了多次WHY的深入探索？
是否有类似的事件可以交叉比对？
D-行动提升：规律、方法和行动提升
最后一个环节，我们需要把所有分析和想法，落实成为方法、动作甚至工具。
参考引导问题：
我们能够收获哪些经验？能够得到哪些规律性的总结？
我们需要开始哪些行动/态度？（具体列出，有时间、有动作、有标准）
我们可以继续（保持）哪些行动/态度？（具体列出）
我们需要停止哪些心态/行为？（具体列出）
最后需要提醒的是，复盘会议需要提前做好准备。带着准备和议题来，带着方法和动力走。（点击文字链接回顾：《如何开会才不是浪费时间？》）
以上，我们从WHAT/WHY/WHEN/WHO/HOW五个方面，帮大家盘点了团队复盘的主要方法和内容。
就像开头提到的，2022很特别。特别的经历与经验中，也一定蕴藏了特别的宝藏。也许在结束之际，你和团队，都会在这个特别的2022中找到不同以往的更多回答。
