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4月1日，孟晚舟正式担任为期半年的华为轮值董事长。
此前，任正非曾多次强调说：接班人太多了，唯有孟晚舟不会接班。
按照华为的管理制度，轮值董事长在当值期间是公司的最高领袖，领导公司的董事会和常务董事会。
为什么这次任正非“食言”了呢？
孟晚舟表示，“华为是体制的接班，不是个人的接班。公司一直是在集体的领导下前行的。公司不会把公司的命运寄托在个人身上。”
从这方面来看，华为选择孟晚舟的原因是因为“体制”。换句话说，是因为孟晚舟出色的工作能力，而并非因为“任正非的女儿”这一身份。
孟晚舟到底拥有怎样的能力？为何可以掌舵华为这艘巨舰？
一、厉害的领导，就像“永动机”
1997年，孟晚舟考上华中理工大学的会计研究生。攻读一年半后，她重归华为，被委以新任：从行政转到财务。
孟晚舟本以为，自此可以摆脱像以前琐碎的打杂工作，做一点真正像样的工作。但她到岗后才知道，华为的财务岗位，不是好干的。
“一群年轻人，初出茅庐，什么都不懂，提着一杆汉阳造就上了战场。”
孟晚舟也是这群年轻人里的一个，每逢月末、季末和年末这些财务关键节点，她就要从早到晚趴在办公室里处理账务。
在办公室里，孟晚舟常年备有一张床垫，方便加班时休息；赶上出差，她总是选择凌晨和深夜的航班，绝不占用白天的工作时间。
在强调狼性文化的华为，如此咬牙拼命的孟晚舟，就是公司最需要、最喜欢的那类人。
从财务部的基层员工开始，孟晚舟终于获得了提拔。先是国际会计部总监、香港华为财务总监，又到了账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁。
但这一路的提拔，靠的都是孟晚舟的苦干。
一个企业能不能进化，就看一把手能不能源源不断地更新、进化自己。
如果一把手不能变成“永动机”，这个组织就很难了。
有的创始人，天赋独到。在战略上，他可能天生直觉很强，非常擅长于做商业模式设计，很明确实现目标的关键路径。
他底下的高管，也对销售和市场端非常有感觉。
这些公司，在最开始的阶段，可以做得很好，发展很快。但是想进一步做大就容易出问题，很多公司在这个过程中就死了。
因为创始人精力跟不上、判断跟不上、组织能力跟不上。
二、没有跌入万丈深渊的雄心，事业难以大成
3月31日，在孟晚舟完成交接的前一天，华为发布了2022年的财务报告——销售收入6423亿人民币，增0.9%，净利润356亿人民币，大掉68.7%。
华为运营商业务收入依旧贡献超过四成、达到2940亿元，但增长几乎停滞。华为手机等硬件在内的终端业务，收入也下降12%至2145亿元。
去年，任正非的寒气传遍全网，可见并非故弄玄虚或危言耸听。
公司在遇到困难和挫折时，怎么去调整，这就涉及组织策略了。
每个阶段的组织气质不一样。刚开始进入一个市场的时候，公司就像“低飞的苍鹰”。
当公司在市场上已经站稳脚跟，这个时候的气质就变成了“狭路相逢勇者胜”，不像最开始那么含蓄了。
等企业做强做大的时候，气质就变成了“舍我其谁”。
这几种气质的背后都是共同的“积极求胜”。
整个组织成长的关键，特别依赖于创始人本身的自我突破、成长能力。
像马云，人家这么神的一个人，还能够保持好奇心，什么都接触，这样他就能保持开放的心态。
行业里面的后来者，在追赶的时候难度比较低，因为总是可以找到学习的对象，但是一旦变成领先者，突破和成长的难度就会变大。
比如，阿里现在这个体量，它能向谁学？
组织这件事，如果创始人、核心团队没有费尽千辛万苦、掉进万丈深渊、不管怎么样都要把这事搞成的决心，很难做成。
被美举国之力封杀，华为这些年过得非常艰苦，非常痛苦，甚至冤苦且有苦难诉，孟晚舟更失去人身自由，蒙电子脚铐之辱。
面对巨大的变故与苦难，华为和孟晚舟以更大的勇气、志气和士气投入工作；他们以更大的担当、使命和雄心，去做更难的事。
即使寒气如2022，华为依然投入1615亿，全年收入的25.1%做研发。被美制裁以来的艰难5年，华为累计投入研发已超过6800亿人民币。
在财报会上，孟晚舟被问到：利润减少，对于研发投入会不会受影响？
孟晚舟的答案是：“华为2022年末净现金1763亿元，足够支撑未来几年的投入。”
当年，任正非在《北国之春》中写道：“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”
上任前的孟晚舟，也谈到了这些：“作为一家企业没有办法改变生存环境，只能尽最大的努力适应环境……我深信，只要我们持续奋斗，永不言败，我们的每一分光阴和每一份付出都不会白费，我们不一定能成功，但我们向死而生，怎么能不成仁？”
三、对一个高管，这个问题最能测出其成色
2003年，59岁的任正非决定不再独掌大权。在咨询公司的帮助下，华为引入了经营管理团队系统，8位高管集体决策，轮流担任最高的主席职务。这也成了日后华为轮值CEO、轮值董事长制度的开端。
从2003年开始，孟晚舟就开始在普华永道的帮助下，主导华为建立全球统一的财务组织架构。
原本各搞一套的流程、各行其是的制度、“诸侯国”般并立的IT系统，开始像春秋诸国兼并一样，被纳入统一的大流程、大制度、大平台。
在产品开发和供应链系统逐渐运用成熟后，华为一点没有停下的意思，任正非继续东看西看，引进各种先进的管理系统：
2005年，华为开始推动所有的海外分支公司搞ERP系统；而在两年之后，一项更大的使命，落在了孟晚舟身上。
这一年的华为，已经有了938亿元的销售收入，还有7万名分布在全球的员工，上百家分公司。对于这样一家大公司，合同概算、项目回款、出差申请、费用报销、资产管理、存货管理、税务筹划、定价设计、市场分析……
这些涉及到钱的事情加在一起，变成了一项巨型工程。
传统的财务服务，只管收钱、存钱、花钱，面对如此的财务体量和工作量，既看不清公司有多少钱，也算不清公司有多少账。
所有财务事项的“办”还是“不办”，“快办”还是“慢办”，要么跟着业务骨干和高管的感觉走，要么靠催、靠抱怨，要么按照事情的轻重缓急。
财务体系的响应不足、视野有限，让公司有时像个“败家子”，有时像“守财奴”，有时又像个“糊涂虫”。
高层下令、业务要求、内部抱怨，重重压力之下，最终让身处其中的孟晚舟站出来表了态：“传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。”
2007年起，在IBM的帮助下，孟晚舟负责牵头实施长达八年的华为IFS（集成财经服务）变革。
变革的思路，是在资源配置、运营效率、流程优化和内控建设等方面建立规则，带动华为开启精细化管理之路。
两年后，在和财务体系员工座谈时，任正非将华为业务的飞速发展，归功于财务体系的有力支持：“提着一杆汉阳造就把巡航导弹打下来了，这就是华为的财务。”
组织策略产生的过程，和策略本身一样重要。
但是策略执行更重要。
有时候稍微歪一点，但是执行得好一点，协同做得好一点，这比组织策略本身的精确性更重要。
创始人就像企业的大脑一样，但是不能说中枢神经系统是唯一重要的。组织光靠一把手还不够，还得有几个专业的配合。
对面想要任用的高管，就问他在过去曾经成功领导过什么变革。就这一个问题，就能看到高管的成色。
因为真正的变革，考验综合能力，考验心力、脑力、体力，考验专业能力、管理能力、领导能力，考验他对公司的感情。
如果这个人曾经领导过真正的变革，他的能量就会很高。孟晚舟就是这样的人。
四、弯路也是路，弯路才是路
组织这个事，说难很难，说简单也简单。
比起搞人脸识别、大数据、云计算，组织工作都是低科技，就是考验老板、高管愿不愿意用心，愿不愿意认真工作。
而孟晚舟明显是这样的人。
在财务体系改革过程中，华为的财务体系团队承担了浩如烟海的工作，而站在他们背后，扛住最大压力的，则是身为总牵头人的孟晚舟。
2011年，日本9.0级地震，引发福岛核电站泄漏。在危险与救灾的关口，其他的通信设备商早早地就撤离了，而华为的团队却冒着核辐射的巨大风险，赶往抢险救灾现场。
孟晚舟在第一时间飞去日本，上了飞机她才发现，当时飞往日本的航班上仅有2名乘客。而在孟晚舟的带领下，华为两周内就恢复了灾区680座基站，保障了灾区的通讯生命线。
但无论是再大的辛苦，还是更高的职务，都不意味着孟晚舟自此远离批评与指责。2015年，一场空前严厉的指责，再次落到了她牵头的整个财务体系上。
2015年10月，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。
文章反映，华为内部的财务审批流程太复杂、找不到流程入口、财务人员经常设阻力、系统审批环节太多等问题。
文章一发，就引来了华为内部员工的激烈讨论，随后被总裁办发现，转到了任正非的办公桌上。
看到这篇文章的任正非，盛怒之下，直接以总裁办电子邮件的方式，向全体员工怒批财务体系：
“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务。为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附！”
“我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗?”
“全员信”事件没过多久，在春节前的财务部门座谈会上，任正非再次发了飙。
据说在会上，有的管理者“邀功请赏”，花了90%的时间来总结成绩，10%的时间谈个不痛不痒的问题；有的管理者则“避实就虚”，从人工智能谈到行业前沿，就是不说实际的工作。
越听越火大的任正非，在总结时又对着孟晚舟拍了桌子：还过什么年！
尽管要不停地面对压力、批评，但孟晚舟仍然坚持把整场变革推进到底。
在整场IFS变革历时8年，终获成功后，感慨万千的孟晚舟专门在华为心声社区写下了一篇长文：《因成长而无悔——写在IFS落幕之际》，在文中直抒胸臆：
“明朗的心境、炙热的情感、坚强的意志，执着的求索、无畏的争辩、委屈的泪水，这些都已深深地刻写进我们的记忆，是我们彼此能懂的感悟，是我们彼此能明的信念。”
做组织只想走直路，这是妄想。就算你以为在走直路，实际上你也在兜弯路。
世上真的没有直路，所有的系统都没有直路。人的消化系统，怎么样最经济？
如果以最经济的方法，就应该是一个入口，一个出口，中间一个容器，这是最高效的。
但是你看人的消化系统非得要有食道、胃、小肠、大肠等乱七八糟的的部件，没有一块直的。这就是进化。组织工作，大体也需要这样的进化。
世界就是这么运转的。
弯路也是路，弯路才是路。
五、烧不死的鸟，是凤凰
2018年，经持股员工代表会投票选举，孟晚舟出任华为副董事长。
但一场“无妄之灾”，也紧随其后。
2018年12月1日，孟晚舟在加拿大温哥华被扣押，依据加方的说法，美国认为“华为公司”在和“汇丰银行”的交易中存在欺诈，需要将孟晚舟引渡到美国。
在此后漫长的监禁中，无论是公开出庭，还是私下被拍到，孟晚舟一直保持着从容淡定的状态。
作为华为的最高管理层成员，孟晚舟在许多年里，一直过的是“好几年没有好好读上一本小说”的忙碌生活。
但在加拿大的一千多天里，她让自己的生活慢了下来，读书、绘画、练瑜伽、听音乐会、与家人电话视频。
1028天，并没有打垮任正非与华为，同样也没有打垮孟晚舟。
当引渡程序终结，站在加拿大法庭外，孟晚舟更是面带笑容，镇定自若地发表了获释演讲：感谢祖国和人民的支持、帮助，这是我走到今天最大的支柱。
2021年9月25日，孟晚舟一袭红衣归来，那一晚，《歌唱祖国》响彻机场。
只过了一个月，孟晚舟就回到了工作岗位。
作为华为的精神领袖，任正非甚至盛赞孟晚舟，是“烧不死的鸟，是凤凰”。
“烧不死的鸟才是金凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。
历史学家汤因比有个说法，一个文明经过严酷考验挫折，若不崩溃，必将反弹至更高境界。
若将此话的主体，从文明换成个人和企业，似乎也说得通：一个人或一家企业，经过严酷考验挫折，若不崩溃，必将反弹至更高境界。
用哲学家尼采的话讲，那些杀不死我的，终将使我更强大。
要深信，太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
参考资料：
1.《你好，孟晚舟董事长！》，华商韬略；
2.《房晟陶：就这一个问题，最能看出CEO的成色》，首席组织官。
