01
D是我们几年前推荐给一家大型综合制造客户X公司的候选人，这几年，X公司发展稳健，这几年业务蒸蒸日上，D工作努力，八年间一路晋升到高级经理，管十个人运营方向的团队。
X公司锐意进取，虽然经营情况很好，这两年也不断拓展新业务，经常做结构型调整。
但去年底公司又做架构调整，D的团队全体被稳定转到新板块上，只有D反而被变相裁员了，因为和其它团队合并，经理不需要这么多了。D和公司谈，公司建议他找新机会，但可以给补偿。
D倒是拿了一笔不错的补偿。
D一直觉得这么多年来付出大于回报的，自己资历不错，工作能力不错，以前为了公司回绝了不少很不错的机会, 和那些曾经听说的机会比，D对公司的薪水一直感觉不是太满意。现在这样分手也不错，D对重新找一份工作很有信心。
年初离职后就边找工作边休息，准备金三银四好好选一份薪水更高、更有前景的工作。
到四月过了大半，D发现，这几个月他得到的市场回应远不及预期，无论猎头还是朋友介绍的机会薪水都降至少30%，上网投递的简历少数几个面试机会更是非常不理想，有些甚至让D觉得是侮辱。
D非常困惑，现在市场机会怎么这么差了，如果不满意自己的还算了，那些表示想要自己的单位大多开价也很低。
M 36岁，做到经理级别，算是中等偏上吧，以前算是抢手人才，所谓又懂业务，又懂管理，年富力强。
但就这样的中层从去年来工作机会反而少了很多。
02:
很多客户表示这样的人是可要可不要的，招聘还是刚需为主。
我们的团队也有这种感觉，今年基层干活的职位缺，缺销售，高层也缺，因为要开新业务，要能带团队赚钱，最好还能稳妥赚钱，这样的高层很抢手。
中层职位很少。30万—80万的职位大量减少。可见，刚需职位里中层最少。
今年的市场有点冷（我写过：《没有金三银四，却有中年危机》，点击文字链接可回顾），能不招的就不招了，要招的也是非常谨慎。
市场总体招聘形势是：
要求提升，薪资下降。
中层职位承上启下，是招聘的风向标。
一是根本不走，二是根本不缺。
根本不走是指候选人跳槽意愿低，很多人觉得外面机会少，工作要好好干。有些候选人以前对加薪有很高期望，但现在哪怕降薪也不走，因为一跳槽成本更高，外面行情不好，跳槽加薪幅度很小，不可控，是不是稳定也难说。
根本不缺是指很多客户不缺这样的候选人，有一个这样的工作空缺，根本不需要猎头帮忙，在公开网站上就能有很多投递简历的候选人。因为市场上扩张机会不多，增量有限，现在的存量都无法全部安置，能不用招新人就不招。
于是市场紧缺的人才在两头。
市场最缺的是干活的，和真正的高管，而且要综合能力极强的，能产生直接效益的高管。我曾经写过这样的案例：《升职四年后，反而找不到工作了》，点击文字链接可回顾。
那些中层应该怎么办？
缺干活的，可是这干活的可也不是谁都可以干啊。
普遍员工并不能高枕无忧，必须是便宜好用年轻。如果普遍员工一直不升职，到了一定年龄，单位又评估能力和年龄不匹配，职场是个不进则退的地方。到了一定年龄资历，一定要升，否则低于这个资历的职位简直就失去前途。
有位HR有次和我说，他看到他们公司的员工，
升吧，到了中层很难，
不升吧，很快就很难。
颇有代表性。
03:
很多人觉得中层不干活，没太大作用，以至于现在市场中把有些中层称之为伪中层，市场正义是消灭伪中层。
可是要知道，再不济，一个中层都曾经从同一批人中提拔上来的佼佼者，少部分确实不努力了，但大部分人认知水平和能力是高于平均值的，这些普遍对自己有要求的人，怎么就突然不行了呢，不可否认环境有很大影响。
干活时很多指标是明确的，目标是清晰的，做了中层，自由度大了，资源也多了，但随之而来的指标更笼统，目标更模糊，上层对你的期待更高。
干的活总不能抢下属的。
更高的方向又不是由自己掌握的。
这种尴尬的定位就让很多努力的中层看似忙忙碌碌，实质可有可无。
虽然不是想混日子，但确实离职场刚需品就越来越远了。
04:
每个人职位升级总要经过中层，中层并不天然就是多余的，仍然有大量中层职位一将难寻。这些市场“刚需”中层都有以下特质：
有核心竞争力
中层被提拔大多是因为在基层时工作出色，执行力强，业绩优秀。但基层员工得到的工作要求，考核指标都是明确的。
中层承上启下的作用有时候可以说重要，如果组织目标清晰，路径明确，中层带领团队将上层的战略落地执行，管理好执行团队，训练好干活的员工，也能达成目标。
但现在普遍是，目标只有方向，路径不是很清晰，上层需要经常要调整战略——执行落地——试探市场——得到反馈——继续调整。目标不断变化就不可避免。对从上至下执行的过程的灵活应变和目标感要求就更高。对中层的能力和资源要求也会经常变化。
比如D，进X公司时公司几大产业各有明确分工，那时销售做好渠道最重要，D负责的是电子产品的市场运营还带过销售团队，D自信对市场很熟悉，做运营、市场、销售都是好手，但这几年来，公司不断转型扩张，现在已经成为高科技主导的公司，成为一个产品主导的公司。
外面看来差不多，实质对中层的要求从纯商务导向到产品导向，而D这几年中一直把自己的资源也分享、培训给下属团队，逐步脱离一线，不做具体的事，每天忙忙碌碌就去指导他人，所谓管理团队，几年一过，仍然是自己习惯的方式，依赖过去的渠道、客户，模式…...而这些的核心技能下属团队基本已经掌握，D并没有发展出新的资源和技能，管理的份额缩小有市场的原因，更是因为时代不同了，原来的技能资源被替代，自己没有进化出新能力。
不仅内部组织的战略在变，外部市场也在变。不仅有市场形势变化，还有ChatGpt为代表的新一轮技术革命带来的变化。
很多让我们成功到现在的资源技能，以后都必将过时，成为我们进步的障碍。
所以永远不要放弃核心竞争力的打造，这个核心竞争力是能符合当下市场要求的能力。
总要经常问自己：
我掌握的能力符合现在市场的需求吗？
我的核心能力能成为我的核心竞争力吗？
我有哪些能力是现在市场需要，别人学不会，无法替代的？
成本不高于贡献
我们为什么被提拔——因为组织认为我们会创造更大的效益。
又为什么被放弃——因为组织认为我们不会再创造更高的效益。
所以我们永远要有硬能力——就是能带来市场认可的实际产出的能力，也要永远注意自己的性价比。
职场要一路向前向上，不仅是职级上，也要在质量上。
管理有价值，但也不要过高估计管理的价值，如果团队不能因你而带来乘法效应，就是不再是人员产出的简单增加，而是倍增，管理就没有体现出价值。
这和个人努力有关，但和市场增量减少更相关。在下行市场上，人往往感觉自己付出更多，更辛苦。
在这样的背景下，团队的效益往往是无法支撑一个纯管理人员的。
经常想想，自己带领的团队是否因为自己有了倍增的成果，自己的成本是不是高于自己的贡献。
视野开阔，知识更新
一个人保持对市场的了解往往不在了解自己的领域，而是要多了解那些与自己无关的领域的变化。
经常会听到有人说，我已经太忙了，再学XX有什么用呢？
人的一生中，怎么做加法，怎么做减法，不同时期要有不同的取舍。
在人生有一些变化时要重新规划。
在做到经理层，初期是需要学习管理团队，然后就要扩展自己的能力半径，向外看，不仅是业务向外，也要有无所不学，无所不会的想法。
对自己业务，对自己领域似乎无用的人脉和知识，如果一点不关注，在遇到问题时就会很被动。
比如今年国内招聘市场平淡，但很多出海职位，我们公司得到的海外招聘需求很多，能做出海职位的很多业绩都很好。我经常鼓励大家跟着客户走，想法帮助客户。
有位经理就说，我们团队也有很多这些职位，我也想做这些职位啊，但这些职位分布在不同国家，各个国家差异那么大。
很多东西我们以前从来没学过，公司又没有完整的培训，自己也不会海外招聘用到的工具。
他说的并不错。
我们应该有各个国家的培训，有如何用海外招聘工具的培训，有如何用OpenAi 的培训，如何在各个国家开分公司的培训，有如何处理各国法务纠纷的培训，有如何拿到这些国家许可证的培训….
但等到公司有了培训，市场成熟了，哪还有你太多的机会?
很多新业务之所以新，有机会，是因为大部分人不会，都需要摸索。
正是因为等待公司培训，市场教育是正常的心态，普通员工才只能是普通员工。
带领一个团队有这样的心态也会成为普通的中层。因为他们只能在原有的路径上做管理，而管理又是通过他人拿成绩，慢慢中层管理的价值就会越来越难以体现。
新领域往往是缺人最多的地方，也是最可能出现增量的地方。
只有不断研究新领域，关心不是自己领域的新信息，扩展不是自己圈子里的新人脉，使用不是自己熟悉但已经被科技前沿使用的新技术才能找到增量，才能不断建立我们新的优势。
最后的话
在形势向上的时候，团队在迅速发展，能管好团队很重要，在增长时有些缺陷可以给时间学习成长。
在经济下行风险增大时，求稳，团队要精，活着更重要，能产生直接效益的更重要。既要会带团队，也要成本控制，自己落地干活，既要迅速拿结果，还要有未来，总之任劳任怨灵活应变，既要又要还要。
想要保有自己的优势，就要认清形势，不断建立新的核心竞争力，关注可能带来增量的领域，让自己始终是市场的刚需。
