引用李世民的一句话:以铜为鉴,可以正衣冠,以人为鉴,可以知得失,以史为鉴,可以知兴替。
凡是事物,总有背后的逻辑和思路。
连锁也一样,背后的逻辑,隔行不隔理,今天给大家分享的是:
连锁企业从1家门店到全国连锁的组织架构演变的全过程,很多连锁企业老板都觉得自己标准化做得不好,因为做连锁就是做复制,复制前提就是标准化,那标准化如何做呢?
运营系统(建立标准化)
训练系统(输出标准化)
督导系统(执行标准化)
以及,落地到手册,标准化手册三要素:
梳理业务流程(流程)
进行规范说明(规范)
形成常用表单(工具)
但是我们会发现,这是具体的落地方法技巧,这是术,如果我们不知道企业现阶段需要梳理哪些标准化,也不明白为什么要做标准化,那标准化反而是阻碍企业发展的。
最后我们才发现,学习方法不可怕,最要命的是不知道自己的问题,然后拼命去学不是真正这个问题的方法去落地。
有句话说得很对:最要命的不是解决不了问题,而是没有真正的发现问题。
所以,我们先看一下整个连锁企业的组织演变过程,学完之后,然后总结倒推,先布局,再落地,而不是走一步看一步。
案例分析
第一阶段——启动连锁
一个个体户老板,刚开一家门店不错,成功了,然后开第2家,第3家,直到开了10家,老板发现好多东西都需要管理,采购也需要自己采购,招聘也需要亲自做,选址和开店也要自己做。
精力慢慢被掏空,于是组织慢慢出现了支持部门:例如财务部,人力资源部,行政部,采购部等。
这种组织架构叫:职能型组织架构
首先我们要关注,从企业的价值链分析,企业一般有两个“活动”,一个是基础活动,一个是支持活动,我们可以这样理解:
基础活动就是对外活动(服务消费者的)
支持活动就是对内活动(服务企业的员工的)
即如图:
那我们来看看,这个阶段的连锁组织生命周期的特征:
这个阶段,开了10多家门店,慢慢打磨了样板店,也慢慢清晰和总结出一套可盈利可复制的单店模式。
这个时候,还是以门店为主,即强门店,弱总部(甚至有些还是没总部),一位总部的职能没有完善起来,一些老板看不到总部给门店带来什么价值。
但是有些老板就会把成功的开店经验传递给员工,侧重初创团队的培训。
此阶段特征:
(1)非规范化
(2)组织简单高效
(3)职能部门功能缺失
(4)组织侧重团队与培训
第二阶段——跨区域复制连锁
当这家企业发展不错,例如在广东市场已经成为区域品牌,具有一定的影响力,这时考虑的问题就是如何做跨区域连锁,假设水土不服又该如何。
当老板想在湖南拓展市场,就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人,然后把成功经验复制到湖南地区。同理,在江苏地区发展也是。
这时要考虑的是总部如何进行赋能给门店,例如:
选址如何标准化
建店的流程如何规范
开店前的准备工作和开业后的运营标准
以及门店的关键岗位如何标准化复制和单店投资回报分析预测等等
那么此时就需要强化总部职能,完善总部架构,例如这时候需要设立训练部门,负责培养和选拔人才,以及人力资源完善公司章程和制度,门店一多管控起来不好操作,就需要组建督导部门。
当然,我们一定要理解,总部和门店不是上下级关系,而是更好的赋能和支持门店活动。
所以发展到这个阶段的企业,就必须完善总部职能,才能更好上一个台阶。
这种组织架构叫:跨区域组织架构
在这次过程中还是离不开企业价值链的基础活动和支持活动,请看图:
那我们来看看,这个阶段的连锁组织生命周期的特征:
这个阶段,需要企业家更清晰战略方向,如何一旦战略明确后,企业就能聚焦做事更快的发展,以及企业的盈利模式设计,连锁背后不是单纯赚产品的差价,而是可以整合上游供应商和下游加盟商,或者其他的衍生收益。(单店可赚钱但企业不赚单店的钱。)
再到企业扩张,到底是直营还是加盟,还是两者一起,加盟和直营比例大概是多少等等一系列的思考。(即战略明确,模式确立。)
此阶段特征:
(1)流程开始规范
(2)专业职能部门建立
(3)部门协作、沟通
(4)组织侧重拓展、管控与模式输出
第三阶段——职能和跨区域复制连锁
当湖南区域试点运营不错后,也需要当地分公司开始专业化分工,分公司也开始出现了“支持活动”的部门,例如财务,人力资源,行政等职能部门。
总部也开始优化业务流程,以及训练与督导部门开始更专业化,训练部门可以发展为企业的商学院甚至企业大学,督导部也从训练部分裂出来,专门有人巡店督导等等。
这种组织架构叫:混合型组织架构(职能和跨区域都有)
那我们来看看,这个阶段的连锁组织生命周期的特征:
企业发展离不开人才,连锁表面复制的是门店,实际复制的是人。做连锁最终走向必定是做平台,经营企业就是经营人的需求,连锁平台规范起来后,应该建立一种感觉:平台能实现员工的梦想,平台是完善机制,选拔人才的舞台。
此阶段特征:
(1)流程优化、完善
(2)组织专业化分工合作
(3)控制性授权
(4)职能明确、岗位增加
(5)组织侧重规范执行、训练与督导
总结
这基本就是一家连锁企业从启动到全国连锁的组织演变简史,大家明白这个规律后,我们可以做两方面的思考:
第一,倒推发展。
假设我们现在是启动和扩张期的连锁企业,我们就可以从战略的顶层开始设计,企业要做成什么样的,使命,愿景,价值观如何设计?
战略的4问:
我们的客户是谁?
我们的产品和服务有哪些?
我们的交易场所在哪里?
我们的合作伙伴是谁?
再到连锁模式:
企业盈利模式有哪些,未来应该如何布局?
企业的扩张模式有哪些,是直营还是特许加盟,还是托管联营等
企业的管控模式有哪些,不同阶段应该采取什么措施。
再到具体的细节,标准化模块有哪些?应该如何梳理?
然后运用到企业规划上。
第二,标准化模块
更能了解连锁企业如果要做标准化,总部和门店的标准化应该怎么做?
上述讲到,企业有两大活动:
对外消费者——基础活动
对内员工——支持活动
连锁企业有5条链条,如图所示:
总部/分部有:
(1)商品供应链
(2)营运管控链
(3)连锁扩张链
(4)支持链
(5)复制执行链
终端门店有:
(1)物的标准化
(2)人的标准化
(3)环境的标准化
理解上面的内容后,你就可以梳理总部和门店标准化了。当然,这个是跟企业的发展阶段有关,例如企业属于启动阶段,可以强化门店的标准化,更好更快的复制。当企业属于扩张阶段,则更需要强化总部的标准化了。
如何推进连锁的标准化呢?
首先,可以做试点运营,从点,到区,效果不错就开始推广到到全国门店。
其次,标准化可以先易后难,先走容易见效的,同时开会明确标准化的目的和意义。
如果一个流程有180个标准化,先遵循一部分,分批贯标。贯彻哪些相对容易改变和有效果的,终端门店销售进行标准化,可以优先。
再者,标准化的贯标推进过程需要一种机制,例如竞争机制——PK,以及企业的奖惩机制。
提炼标准化模块并不难,最难的是标准化贯标的过程,它比提炼标准化更痛苦。
最后,标准化也不是一成不变,而是需要不断进行优化和升级,这样才能与时俱进,走在时代最前沿。
关于企业的标准化,你学会了吗?需要实战性的连锁工具表单,请看下图:
连锁团长的专栏有关于连锁大系统的视频,和连锁落地的工具和PPT,请看专栏: