上周，一位创业者朋友来到我的办公室，跟我探讨他的商业模式。
他做的是金融生意，每年流水 1800 亿，想做一套类似 Costco（好市多）的会员体系，提高用户粘性。
我曾在私董会、线下课等场合，不止一次地提到 Costco 以会员制为核心的商业模式：
Costco 利润来源主要是每年 120 美元的会员费，只有会员可以进店消费，商品超级实惠，综合毛利率只有 6%。
用户粘性也极高，会员续约率高达 90%。
Ps：据说小米模式，是雷军在 Costco 排队时顿悟的。
那这位创业者的商业模式，是否适合引入类似 Costco 的会员机制？
我跟他聊了我对会员制的理解——会员制的本质是什么？除了 Costco 会员，还有哪些模式？这些模式分别适用于什么样的公司？
1、会员制本质上是用“大量”换“低价”
有一位消费者，他一年买 10 件东西，2 件在我这里买，8 件在别人那买。
我当然想他能在我这儿买更多东西，怎么办？
降价行吗？如果降了价，他还是只买那 2 件，那不就亏大了吗？
于是，聪明的商家想出来一个办法：
那这样吧，我们俩签个协议，只要答应在我这买 8 件，我就保证只赚你 3 件的利润。
这个契约就是会员制，客户承诺用“大量”换取“低价”，商家用“优惠”换取“复购”。
在商业世界中，常见的会员制有两种模式，做法是“设置进入门槛”和“提高逃离成本”。
Costco 的会员机制，属于前者。
2、Costco 会员制的做法：设置进入门槛
要想成为 Costco 的客户，必须“先”支付一笔会员费，也就是说，他设置了一个进入的门槛。
为了保证你会执行协议，你给我交点会员费吧。
交了这笔钱（沉没成本），你下次再去别人那买，就会觉得亏了。
最后，商家多赚，客户多省，双赢。
那谁少赚了？市场上其他竞争对手。
所以，如果你是市场上的第 2 名，最适合设置类似 Costco 的会员制。
假设，客户买 10 件东西，7 件从第 1 名那里买，3 件从第 2 名那里买。
这时，第 1 名当然就没有动力，用低价去换取大量。
但第 2 名本来只赚 2 件的利润，现在多了一个选项：愿不愿意让客户用 8 件的大量，换取 3 件利润的低价。
第 2 名的商家当然不会拒绝，他和客户都赚了，吃亏的是第 1 名——少赚了 5 件的利润。
会员制，是第 2 名的神器，比如 Costco 之于 Walmart（沃尔玛）。
3、第 1 名怎么办？提高逃离成本
原来的第 2 名如果成为了第 1 名，或者原来的第 1 名，该怎么应对竞争对手设计的会员制度？
要想办法把会员制变为“壁垒”，建立“不可迁移价值”。
比如航空公司的会员制：白金卡会员可以随时升头等舱，飞得少这个实惠就没了；
比如酒店，白金卡会员可以随时升级套房，住得少也就没了。
总之就是传递一种“不买就亏了”的感觉，吸引着客户不愿意离开。
在你设计会员机制的时候，请注意：能够换取实物的“积分”，不是“不可迁移价值”。
很多信用卡公司的会员，奖励给客户的主要是“积分”。
积分可以迁移，可以现金化，就算离开了，积分也能迅速对换成礼品。
所以，积分可能是会员制里，价值感最低的东西了，积分是债务，你比用户更着急，他们怎么还不兑换。
总结一下
会员制，是用“大量”换取“低价”，用“优惠”换取“复购”。
1、设置进入门槛，先交会员费
京东 Plus 会员模式与 Costco 一样，想享受优惠，必须先交一笔会员费；
一旦成为会员，再去别家消费就会觉得亏了，商家多赚、客户多省。
这种模式多适用于市场上的第 2 名，通过增加“沉没成本”提高用户粘性。
2、增加逃离成本，累计不可迁移价值
淘宝的 88 会员体系，与一些航空公司和酒店的白金会员相似，消费降低到一定程度，就不再享有很多福利；
这种模式多适用于市场上的领先者，通过用户“损失规避”的心理提高粘性。
