在中国复杂的医药市场中，民营的中小医药商业企业还是有很大的发展空间，而这个发展空间，就是区域终端服务和基层医药市场。
第三方医药服务体系麦斯康莱创始人史立臣认为，中小医药商业企业立足于区域终端服务和基层医药市场布局自身的业务发展格局，需要先做强，再做大。当发展到一定程度后，可以向上游争抢国有医药流通企业的份额。
做强，就是做到别人无法取代，只能合作的境地；做大，就是依靠自己强的优势，侵占其他商业的市场份额。
其实做的久的医药商业企业是明确的，在区域终端服务和基层医药市场，资源不外乎以下内容：
1.产品资源：药品、器械、耗材、卫生用品、保健品等等
2.政府资源：药监、卫计委、物价局发改委等
3.资金资源：货款资金，融资、股份制改造资金
7.管理资源：内部具有竞争性的管理体系，留得住人，能激励人才的薪酬绩效体系
8.医院资源：各个层级的医院
9.药店资源：连锁药店、单体药店
10.诊所资源：专科门诊、综合门诊、中医门诊
11.社区服务中心资源：区域内
12.患者资源：各种慢性疾病的患者数据
14.医生专家资源：高端医疗专家、本区域内的医生
15.其他资源
医药商业一定要衡量自身的资源，要根据现有的资源情况，规划自身的转型战略，既不要畏惧大型医药商业企业，悲观失望，也不要步子迈得太大，让转型规划落空。
但无论如何，未来医药商业企业通过增值服务来获取上下游长久的合作是任何医药商业企业转型的关键。
那么，就要仔细分析，自己那些能做，那些不能做，需要通过合作的方式获得，最终要在区域内构建起让竞争对手无法超越的竞争态势。
