有一次给一家制药企业的所有高管讲课，我问了这个问题：你上一次跟顾客交谈是什么时候？有两个人说，从来没有过。一个是做内部质量控制的，另一个是管财务的。这是不对的！
所有的高管，都应该接触顾客。做质量控制的当然不需要像做销售的那样密切接触顾客，但是，你也要接触顾客，才能知道怎么做质量控制，可以更好地满足顾客需求。还好，他们的CEO刚刚跟顾客交谈过。
向外走动式管理
1990年，管理大师德鲁克写了一篇文章，提倡“向外走动式管理”。他说：
大约40年前，我第一次建议高层“在周围走动”——即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。
德鲁克的建议是“向外走动式管理”，到销售现场去，或者到竞争对手的销售现场去。
张瑞敏为什么成功
大约十年前，张瑞敏对我说，指引他方向的一是用户，二是员工，三是股东。我问张瑞敏怎么跟用户接触，张瑞敏说：“到市场终端去最关键。”
以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本，去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。
我到美国的一家商场去，是专门的电器店。当时我们的酒柜卖得比较好，我们问售货员有什么建议。他说美国许多低收入的家庭没有酒窖，也买不起这么贵的酒柜，他可能希望利用冰箱储存两瓶葡萄酒行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是这两瓶，你专门在冰箱里解决一下就可以。我们随后就在大冰箱开发一个专门放葡萄酒的室。如果不到现场的话，不和用户、商场的售货员接触，产品开发就成了无源之水。
而且，张瑞敏有意不提前跟员工讲，他说：“有过这种情况，他们一知道你去哪个地方，马上就做准备。那你就看不到真实情况了。”
当然，张瑞敏在领导力上有他的问题，张瑞敏之后的海尔会非常危险，这是另一个话题。
惠普为什么衰败
海尔是个传奇，但它总会走向衰败，只是个时间问题。惠普是个更有名的管理传奇，现在已经明显走在了衰败的道路上，换了好几个CEO，还没有走出颓势，估计是走不出来了。惠普为什么会衰败？原因当然很多，我给你讲一个最看得见的。
惠普现在的CEO叫梅格·惠特曼，从EBay空降过来的。惠特曼上任第一天，她惊讶地发现，她的车被引领到高管专用停车场，这个停车场还被铁丝网围了起来。为什么她会惊讶？凡是熟悉惠普传统的人都会惊讶。
为什么都会惊讶呢？这完全违背了赫赫有名的“惠普之道”。“惠普之道”强调走动式管理、开放式办公，惠普（HP）创始人帕卡德（就是那个P）和休利特(就是那个H)他们以前在惠普都没有自己专门的办公室，都是一个格子间，跟大家一样，也没有自己专用的停车位，更不用说专用停车场了。
惠普现在有了高管专用停车场，我们都不用知道别的，就可以推断惠普一定会衰败。它的衰败原因很简单，这些高管没有密切联系群众，他们脱离了群众，当然也就脱离了顾客；反过来，顾客也就脱离了他们。
家得宝为什么成功
全球最大的建材大卖场家得宝（HomeDepot），是两位创始人中年创业做起来的。家得宝的成功不是偶然的。
美国人去大卖场都是开车去的。两位创始人守在家得宝的停车场，如果顾客空着手出来，或者推着的购物车上没有什么东西，他们就会去问：你本来打算来买什么？为什么没有买？
家得宝的创始人抓住了最该抓住的那群顾客：那些本来想要成为、也可以成为你的顾客，但是却因为各种原因没有成为你的顾客的那些人。
在中国的银行中，一般认为招商银行的管理不错。其他银行想超过招商银行应该怎么做呢？其他银行的行长可以学学家得宝的创始人，去守在招商银行的门口，问从里面出来的人：你有没有在我们银行开户？为什么没有？有什么服务是招商银行提供了而我们没有做到的？如果这位行长这么做，想不成功都难。
行长，你上一次跟顾客交谈是什么时候？
