BrandZ最近发布的《2011年全球最具价值品牌百强榜》大致呈现出3个特征：第一，百强品牌绝大多数集中在欧、美、日三大国家和地区。第二，中国公司相比以往表现出色，共有11家品牌上榜，中国移动以573亿美元位列全球第9，首次挤进十强。但这些品牌除腾讯外，全都是在垄断与保护之下的国有企业。第三，上榜品牌中最抢眼的是两家“婴儿级”品牌，分别是美国的Facebook和中国的腾讯。
国内企业的现实藩蓠
应该说，中国从来就不缺乏有品牌意识和使命感的企业家，但是相对于国外企业而言，中国企业能在充分竞争的市场领域树立优秀品牌案例太少。其中有两大根源值得我们引起重视：
其一，二元经济体制束缚了企业家精神的挥洒空间。这里说的“二元经济体制”并不是常说的城乡差别的经济结构，而是指体制内的国有企业与体制外的民营经济之间的差别。体制内的国有企业垄断了整个经济运行链条的上游资源及核心资源，如资金（金融）、资源（石油、化工）等。最明显的两个现象是：油价一上涨，就通过流通领域等渠道传导到几乎整个经济体系，从而引发全社会的通胀；银根一缩紧，就会导致民企的资金链困难。这个“二元经济体制”的直接后果是，可能催生出国企品牌，而遏制民企品牌。
其二，民族主义包袱可能是导致中国品牌构建艰难的又一座“大山”。不管是国有企业掌门人，还是民营经济的带头人，都几乎无一例外地高举民族大旗，声言要创建民族品牌。当然，有些企业提出创建民族品牌的动机并不是出于民族使命感，而是以此占领族群意识高地，吸引更多的国人消费。但更多的企业家确实颇具使命感。民族意识及使命感值得赞许和尊敬，但若变成包袱就可能是企业发展的障碍。有些企业家在这种“使命”的驱使下，恨不得以“超英赶美”的速度树立自己的品牌，否则好像就要成为“民族罪人”。所以，放下包袱、轻装上阵或许更为稳妥与明智。君不见娃哈哈、汇源集团恰恰是将企业的注册地迁往国外让自己变成外企，而使企业品牌的构建更加顺畅？
我们再回过头来看看这些上榜的外企，绝大多数是经历了数10年或上百年历史、历经沧海桑田的企业，众多企业都是穷三代人之功构筑而成。之所以能成为百年老店，是因为他们信奉：品牌没有速成班。
外企推广淡定从容
在中国市场，外企与国内企业最大的不同就是，外企在市场推进、品牌构建的路径与指导思想上的淡定与从容。
首先，外企注重在终端用户、消费者层面上进行教育推广，体现“用户价值至上”，这需要长期的投入与坚持。国内的企业讲求在营销链条上各渠道成员间进行利益拆分，以此推广产品和服务，这样可以立竿见影。结果是，“利益捆绑”的经营选择败给了“用户教育”的经营思维，因为只有在消费者层面上进行深度说教与价值植入，才能构筑起深入骨髓的竞争力量。
其次，外企注重“产品使用价值至上”的原则，关注产品与服务能否给用户及消费者带来实际效用及价值感，以获得其长久的认同。国内企业喜欢操弄营销手段，刺激消费者及用户新鲜感，以此获得其购买尝试（是第一次，也可能是最后一次购买）。
在洗涤护肤行业，外企宝洁是当之无愧的霸主。几年前，国内众多护肤品企业不断推出诸如人参、植物精华等具有新鲜美感和诉求的产品，确实也蚕食了宝洁的相当一部分市场。而今，商场的货架还是宝洁的天下。同样，在医药行业，有着丰富产品底蕴的同仁堂、片仔癀、云南白药等能在竞争中与外企一决雌雄。当市场竞争的手段运用得无以复加时，产品本身才是取胜的关健。
再次，人才战略是外企构筑品牌战略不可或缺的一部分。职场中人都知道，进入外企意味着高薪、高福利与体面。但这只是表象，外企的人才核心竞争力体现在内部培养机制和人才稳定机制。第一，外企注重选拔与内部培养（哪怕是个新人），以便其更能适应和融入企业，有效领悟及执行公司指令。第二，团队的稳定性。动荡的团队对企业的伤害极大，因此外企特别注重公司雇员相对长久的“服役”。三年换一次工作的人，在外企的HR眼中是个“习惯性跳槽”的家伙，能够在一个岗位上干5年的人，在民营老板眼中肯定是个“猪坚强”。
当然，外企所以能为构筑品牌而坚持“战略性亏损”自有国内民营企业所不能比拟的经济基础。虽然起点不同，却不得不同台竞技。树立品牌既需要长远的品牌意识，又不可操之过急，以致拔苗助长。毕竟，品牌构筑需要积累与沉淀。Facebook与腾讯只是个案。
