看准了网络化的未来，索尼也开始借力规模效应。10月 15日，作为索尼打造电子消费平台的主力军，VAIO笔记本电脑一口气发布了十大系列20余款秋季新产品。“我们希望通过丰富的产品系列满足不同客户的需求。”索尼（中国）有限公司消费电子营业本部 VAIO产品部总监陈宁对《商务周刊》表示。
此次新品发布的一大亮点是VAIO X系列的再次亮相。在今年1月份P系列现身前，外界曾普遍猜测这将是索尼应对2008年上网本在全行业风靡一时的首款产品。但最终P系列延续了VAIO个性化电脑的高端定位。直到5月25日NW系列在中国全球首发，索尼才进入中低端主流市场。再加上针对商务人士的X系列，在最具市场空间的便携式笔记本电脑领域，索尼形成了完整产品线。另一值得关注的产品是在2009年得到众多厂商支持的一体式电脑领域，VAIO推出了高端的L系列。此外，CTO（产品定制服务）从2008年3月份运行至今， VAIO已经有了上千种产品定制型号。
众多“微细分”的产品夯实了索尼平台化的基础。依靠一款单独的产品就能赢得成功的好时代已经一去不复返了，本次经济危机对于消费电子厂商的一个重大影响，就在于从产品设计到收入模式的集成创新已经迫在眉睫。以EeePC“吹皱”便携笔记本电脑市场“一池静水”的华硕，在2008年第四财季经历了 19年高速发展后的首次亏损，正把所有精力集中于重新梳理从产品设计、采购、制造、销售、物流、财务到人力资源等每一个琐碎环节。2009年5月，华硕宣布将原有的12大事业群精简为3个，即系统、零组件和手持设备。同样，对索尼来说，为了赢得最广泛的用户群，它必须不断扩充横向的产品线；但要把这些产品变成“造血干细胞”，还要充分利用纵向的成本及资源优势。
今年6月1日，索尼首席改革官（CTO）乔治·拜利（George Bailey）上任，意味着索尼新一轮架构和商业模式改革正式开始。乔治·拜利曾在IBM担任了5年的电子产业部门全球主管顾问，擅长改进消费电子产品制造商的业务模式并实现赢利，他还曾赞扬苹果在电脑和消费电子产品方面的业务模式，并专门将其与索尼模式进行比较。在自己的著作中，拜利如此写到：“毫无疑问，市场、业务模式和高价值是消费电子产品成功的关键，消费电子产品制造商应当全力创新，从包装到广告各个方面，向消费者提供他们需要的产品。”
索尼的第一步是宣布对全球供应链进行改革，未来两年内将裁减50%左右的供应商。对此，索尼集团负责生产、采购的执行副总裁中川裕的说法是，索尼的结构合理化基本策略是轻资产，即剥离投资巨大的生产设备，其中具体的实施方式既包括委托第三方生产，也包括公司内部的资产整合，例如把电脑生产中的一些方法运用到电视生产中。
“重组使得索尼内部各部门能够建立更紧密的联系。”索尼（中国）有限公司VAIO中国总裁茹原崇对《商务周刊》表示，“由此，我们都可以进行更有效深入的沟通，各部门之间也能更好的协调和合作。”
在打通产品界限方面，基于“未来互联网消费电子和娱乐公司”的定位，VAIO现在更加强调娱乐性能。“VAIO作为硬件平台是一个非常好的平台，可以在上面使用各种各样的内容。”茹原崇说，“除了PC游戏之外，VAIO与索尼的影视也在展开紧密合作。”2006年，在下一代DVD标准之争中 “取得完胜”的索尼在国内首家推出蓝光电脑。目前，除了内置蓝光光驱的笔记本电脑系列外，VAIO还有蓝光光驱定制业务。茹原崇透露，到今年年底，索尼将会推出超过100部蓝光电影。
就在今年9月2日，索尼第一次推出了覆盖娱乐和电子两大领域的统一品牌信息“make.believe”，将其在电子、游戏、影视、音乐、手机和网络服务领域的沟通活动联合在一起。其中，“believe”代表了索尼的理想——思考、想象和梦想的能力；“make”代表了索尼“让理想照进现实” 的独特能力。但对这家正经历磨难的公司来说，寻找到中间的“那一点（dot）”最为重要，因为它意味着在理想与现实中将担任何种角色，也是未来网络化世界里决定索尼在与苹果、三星的三国大战中能否取胜的关键。
