首先，经销商要警惕企业利用“模糊政策”来蒙蔽眼睛。
一般品牌企业都会有一套成熟的经销商销售激励政策，对待某一地区的市场销售与返利都有统一细致的标准。而一些小企业的经销商需要警惕企业会在合同上玩猫腻，对返利标准，政策支持等内容写的不是很明确，只有一个“模糊”标准。经销商需要增强法律意识，从年初就应该与企业签订正式的销售与激励政策合同，将返利条件，具体做法透明化，把标准写的清清楚楚。如果企业政策标准是统一，则尽量设法增加条款，确保自身销量返利不受企业经营下滑等因素影响。销量大的经销商可以选择与企业额外签订“双保协议”，既：经销商保量，企业保政策，保持销量与政策的平衡。还要明确出现突出超量时，要有突出的激励政策。
第二，经销商要警惕自身不懂政策、不会利用政策。
经过调查研究，我们发现很多经销商不懂如何利用政策，甚至都不是很了解政策，不明确返利标准。许多企业在新产品上市、产品结构调整、终端形象调整等方面会有激励支持。特别是在新产品上市时，可能会有对新旧产品不同的激励政策。而经销商如果不了解公司政策倾斜在什么地方，只是盲目的推产品，做投入，很有可能年终销量上去了，只获得销量奖金。而新产品的返利低了，奖金少了，反而得不偿失，甚至有可能会亏损。
经销商平时还要注意资料收集。一些企业在终端出样上对特殊产品有要求，并配有特殊激励；对经销商做的门头广告、报纸广告、墙体广告等有费用补贴；对经销商开设专卖店有费用支持……经销商日常就要做好照片资料、广告发票收集、专卖店房屋租赁协议等收集工作。在年终前把这些工作与企业对接好，确保应该拿到的激励政策不落空。否则，到了年终因为资料不全无法得到补贴支持，就得不偿失了。因此，经销商要时刻学会与企业同频共振、同轨并进，时刻洞察营销政策风向，在平时经营过程中要确保一定的利润率，不能完全依靠年终返利。
第三、经销商要警惕企业“砍头”替代渠道资源。
要熟悉了解企业渠道发展策略，多向其他地区经营同品牌的经销商“战友”，了解该企业的渠道发展方法。有部分企业为了谋求企业利益的最大化，在经销商做好某县市地区市场时，会采取“砍头策略”。可能会通过设立办事处，实施渠道改革，取消经销商的经营权，将下线经销商渠道控制在企业手中，下面的经销商从办事处直接进货，进货价低了也有利可图，而县市经销商成为了牺牲品。
经销商要警惕企业通过渠道改革来威胁自身的利益，要增强自身对渠道资源的控制，形成经销商渠道共同体。制造商有自己一套品牌塑造方法，而经销商在品牌规划设计与传播上有所欠缺。经销商既要广泛宣传企业品牌，争取企业宣传激励政策支持，也要通过一些措施来树立经销商渠道品牌和个人品牌；既要通过多发展经销商，实现产品多增量，以此来迎合企业的发展需要，也要通过多掌控渠道资源来提高自身与企业谈判的“砝码”。
第四，经销商要警惕企业口头承诺带来利益损失。
一般在企业内部有一批负责开发市场的片区管理人员，他们的薪酬与所管辖经销商的销量直接挂钩。一些片区经理为了增大经销商销量，会鼓励经销商多做活动多投入，经销商也需要企业的激励支持，往往会出现片区经理口头承诺，但是到年终不能得到实现。中国人很讲人情，但是在年终返利时企业并不认可片区管理人员的口头承诺。特别是如果出现片区管理人员离职变动，更会出现这种“口头承诺不认账”的事情。其实，企业很喜欢经销商搞活动，也乐意给予大型活动以各种资源支持，关键是经销商需要采用什么方法来获得支持。经销商要学会制作活动方案，采取程序化的流程来操作市场活动。在需要做大活动、有大投入的时候，可以通过制定活动方案及投入预算，和公司商议合作投入，并得到企业的正式认可。活动方案尽量要详细，增强可执行性，尽量获取企业的认可。获得了认可也就容易获得企业在广告车、物料支持、人员支持等资源的支持。尽量将企业对市场的投入费用在活动开展前就到位，不要拖到年底才考虑这部分内容。否则，很容易被企业在年终返利时，采用种种貌似合理的理由来扣掉。
许多企业往往只是和经销商签订年度返利协议，但是真正到年底了往往会出现拖欠现象。厂家拖欠返利已经不是什么新鲜事。一方面，企业可能会采用各种理由来降低返利标准，另一方面企业也寄希望于这种方式来拖住重点经销商，降低经销商流失的危险。经销商卖产品的返利模式有：按照发货总量返利，按照单台产品返利，按照综合考核返利。对经销商来说，无论什么样的返利形式，都应尽自己最大可能从厂家拿到最多的返利。经销商可以联合各地经销商来增强与企业谈判的话语权，采用季度返利、月度返利等方式来分解年度返利的拖欠危险。
