现代卖场渠道的崛起，改变了传统供应商对市场营销的方法。在传统营销中，终端是按照供应商的意图在做商品上架展示，供应商提供什么样的商品，门店就出售什么样的商品，除了物流费用外，几乎没有其他费用。自国际大卖场来到中国，凭借着自己强大的销售能力，跟供应商收取了进场费、条码费、节庆费、促销费等等，国内的几大连锁也学着国际卖场的做法收取供应商的相关费用，而切，无论哪个卖场还是连锁，合同中的费用是一年比一年高，要是能跟去年的费用持平那已经是很万幸的事。供应商在经营卖场过程中，除了要交一定的合同费用外还有一些不在合同中体现，而在实际经营中还会向供应商收取的各中杂费。
供应商费用是一年比一年高，积压了供应商的利润，让供应商苦不堪言，走到了微利甚至是亏损的边缘。做为供应商该如何有效避免这种局面的发生呢？
根据本人对零供关系多年的研究，以下几种方法便可有效PK卖场日益高涨的费用。
一、设定每个零售商费用率
因每个零售商合同的条款不同，费用名目也不同，销售额更是不一样，这时做为供应商不能把卖场做个整体来看，而是要根据卖场的销售额、给供应商提供的毛利率、费用率、管理方式等不同，而给零售客户分个等级，这样便可清楚，你今年准备在该卖场投入怎样，如何投入。
假如现在有若干个卖场如图：
从图中我们可以看到，虽然B卖场销售增长率很高，可毛利却在减少，毛利贡献率同样也是在减少，这样，有两种可能，一种卖场新开门店增加，费用也在增加，销售额同样也在增加。还有一种就是今年的合同费用增加了很多或是促销费用增加了。费用的增加和销售额的增加没有成正比，所以毛利在减少，自然毛利率也在减少。这时就应该考虑如何减少合同费用或是在终端费用投入上必须谨慎，认真思考这个费用投入有必要吗。
A卖场虽然销售额增长不如B卖场，但他的毛利却很高，单品的毛利率同样也很高，这时可以考虑增加费用投入，来提高卖场的销售。
二、费用分类
卖场的费用名目众多，要将费用进行分类管理，比如哪些费用是必须要扣的（月返利、节庆费、物流费、DM海报费），那些费用是做了才能产生的（新店开业费、店面翻新，年终有条件返利等）。针对卖场的费用进行有效分类后，心中就非常明白了，比如，月返利是根据你的销售额增加，它的费用才能增加，而节庆费往往都是固定的费用，如果你的节庆费用偏高，就要想办法来提高销售额，来冲减固定费用占比。特别是在年度合同谈判时可以尽量压底必须扣的费用，适当增加做了才能产生的费用，这样整体核算合同费用率，看起来高，其实分摊在供应商头上的并不高。
三、整合卖场资源
我们说卖场是个稀缺资源，只所以卖场很牛气，这可能是个根本原因。既然资源稀缺，那么对于供应商来说就得要想办法争取。比如卖场的货架资源，供应商能不能用自己在行业内的专家身份来帮助卖场更好的管理货架，商品是按功能来分还是按品牌来做陈列，这些都要依据门店的消费者需求来定。供应商你的商品在卖场里那个销量很好，哪个是做个形象展示？哪个是用来赚取毛利的？等等这些做为供应商你清楚吗？
卖场里比较缺哪个分类的商品，你能否提供卖场想要的分类产品。新品进场，要能根据产品特性，指导卖场做好陈列。
在卖场促销资源中，供应商能提供比较有新颖的促销方案来吗？卖场收取供应商促销费用，从一定程度上来说那是给供应商设置个门槛，只要你的促销有创新，是卖场想要的，其实那些促销费用是可以免掉的。
四、良好的客情关系
做业务其实就是做关系，这可是个老生常谈的事情了，在和卖场打交道的过程中，也脱离不了人情关系。当然也不能全靠那张脸，至少你在卖场的销售、毛利贡献率还要能过的去，在同等条件下，客情好的拿到的条件一定比较优惠。
