你会发现，并不是客户团队中的每一个人都有跟你一样的能力和目标。如果可以的话，把客户团队中的“讨债鬼”成员清除出去，否则的话，在工作时绕着点他们。
在客户团队中，有两种类型的“讨债鬼”成员：基本上没什么用处的人和有意作对的人。最理想的情况是不管哪种类型的人都不在你的团队里。但如果你的职业生涯是比较普遍的那种类型的话，两种人你都可能碰到。
有一次，在一个纽约大银行的项目中，我们的团队与客户的团队一起工作，他们由不同部门的高级管理人员组成，这些人来自企业的各个部门：有信贷部门、投资部门，还有后勤保障等部门。我们团队里有一位来自后勤保障部门的成员，我姑且称之为汉克。
我们这样说吧，汉克是一块璞玉。他有1.9米那么高，看起来像一位在打球时能把自己发射出去的前橄揽球运动员，事实上，他也的确如此。他的领带跟衬衣从来不会般配，在西服外套上总是沾着食物的痕迹。还有，汉克对他所在的银行的里里外外都很了解，差不多跟麦肯锡团队的任何成员一样聪明。
汉克不想跟麦肯锡一道工作。他认为，麦肯锡公司把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了轻信的客户，然后把擦屁股的活都留给了客户公司的员工。他根本不想呆在客户团队里，他还有许多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他来，所以他每天都得来晃一晃，但他固执地拒绝配合。简而言之，汉克没什么用。
你如何处理汉克这样的人，或者是那些干起所要求的工作来大木或大无能的人？作为首选（也是最容易）的策略，你可以试着把这些讨债鬼交流出去，换上更好的人。
然而，交流出去不是什么时候都管用，有可能根本就没有更好的人选给你，你只能跟自己的汉克并肩作战。在这种情况下，你不得不跟汉克们打交道。记住，工作时绕着他们一点。给他一些他可以干的独立工作让他去干，要保证这不是什么对整个项目而言比较关键的工作，而且不是团队里任何人都不可能完成的工作。你必须靠团队的其他成员把这个懒散的家伙带起来。
不管他有多大的错，汉克也要比卡罗斯好一点。八面玲拔的卡罗斯来自阿根廷，他在牛津大学获得学士学位，哈佛大学的MBA，他是客户团队的负责人，也是我们与客户的最高管理当局之间的联系纽带。他还是个消极怠工者。卡罗斯受到了来自客户公司董事会那些不愿意麦肯锡进来的小集团的庇护，这些董事会成员觉得他们清楚麦肯锡的建议方向，而他们不喜欢这个方向。
卡罗斯巧妙而又积极地阻碍我们完成自己的工作。他把我们往死胡同里指，在董事会面前背着我们说我们的坏话，在进行情况说明的时候拆我们的台。我们很快就意识到，卡罗斯不是我们的朋友。
对付卡罗斯这样的人，或者是对付任何带有敌意的客户团队的成员，要比跟汉克这样的人打交道要求高得多。跟上面一样，最好的策略是把消极怠工者交流出你的团队，但一般是做不到的。要是卡罗斯这样的人能来是因为企业里某些有权势的人想让他来。其次的解决办法是工作时绕着奸细和消极怠工者。要尽可能地利用他们的才能，同时也要尽可能地不要让敏感的信息落在他们手里。如果你了解站在奸细后面的人，那就设法了解幕后指挥者的意图——在最终推销你的解决方案的时候，也许你还可以利用这种意图产生对你们有利的作用。
在我们这个例子里，我们不得不把卡罗斯留给我们的项目经理，他有足够的政治技巧和力量对付这种人。即便是这样，在整个项目过程中，卡罗斯对我们而言也是芒刺在背。
讨债鬼一样的客户不一定都是一场灾难。有时候，你甚至可以把璞玉琢磨出来。在汉克这个例子里，经过几个礼拜的共同工作，我们设法团结他，让他理解（至少是部分理解）并接受了麦肯锡解决问题的方法。最后，他还确实为我们的解决方案做出了贡献。
摘自《麦肯锡方法》[美]埃森•拉塞尔/著，赵睿、陈甦、岳永德/译，华夏出版社2001年1月出版。
