电商是对传统业态的分流，移动互联则是对所有业态的再次分流。移动互联时代消费者的消费方式的转变，对传统企业和电商都带来了新的挑战。
传统企业意欲搭建O2O模式，首当其冲的难关和麻烦，就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益如何重新分配的难题。
传统产业的渠道结构，是层层代理和层层利益截流的模式。O2O模式，则要求企业直接为终端门店建立门店专属的O2O商城平台，以门店O2O平台直接面对消费者。
这样的操作模式，完全打破了从前传统的渠道价值链。
问题就此出现：经销商如何处理？终端门店是否有积极性参与O2O？门店导购员在O2O环境下，其销售提成如何结算？企业内部团队之间的利益冲突怎么处理？
企业与这四个利益相关方的利益重新分配，将决定着O2O模式能否顺利推行。
概括起来，经销商层面的利益重新分配和阻碍O2O推行的地方，在如下四个方面：
经销商如何处理：O2O模式最终是去中介化的，未来中间经销商渠道有可能会被缩减。但中国企业基本都是以渠道为王的，而020是以用户为王，如何解决厂商的利益分配问题？经销商能够接受O2O吗？如果不接受，企业怎么办？如果接受，经销商的角色应该如何逐步调整？
一旦厂商原有的渠道利益分配机制被020模式所打破，将像传统电商一样触发实体渠道反弹——传统企业在经历了分产品线、分区域经销试水电商后，始终面临着实体渠道集体反弹的尴尬局面。
线上订单的利益归属问题：传统经销商是按区域划分的，本区域的销量归属一个经销商。一旦线上铺开，互联网是不分区域的，多渠道融合在一起，这时候，如何实现一个订单的利益在企业、经销商、门店以及导购员四方之间的分成? 线上的销量，各个区域的经销商是否有份均沾？
线上线下价格如何统一：电子商务棘手的问题就是线上价格低于线下价格，强烈地冲击了经销商的利益，企业能否实现线上线下价格统一？即使企业希望价格统一，但是有的经销商往往希望卖高价赚暴利，他不愿统一价格，怎么办？
经销商不愿放手终端门店：分销网络和终端门店，是经销商吃饭的家伙。O2O模式之下，企业要直接与终端门店发生关系，甚至还有可能掌控门店的数据，经销商会担忧企业从此将掌控其门店，对其不利。企业该如何处理这一矛盾？
终端门店层面的利益重新分配和阻碍O2O推行的地方，则表现在如下三个方面：
自营门店和加盟门店、第三方卖场的区别：企业直营的门店，想推进O2O，只要分配好门店利益和导购员利益，就不成问题。但是，对于加盟门店而言，则要复杂得多。一旦要搭建O2O系统，加盟门店就要改进自己的POS系统、会员系统，加盟门店对此不一定有积极性；第三方商场和卖场往往不同意O2O，因为它们希望象以前一样线下扫码支付，而O2O却有可能从线上购买？
会员体系如何打通：门店的会员体系和信息化打通，对门店是一个难题，门店不一定会愿意献出自己的会员体系。怎么办？
导购员利益如何分配：传统模式下，导购员是渠道链中的关键一环，因为对消费者的推荐和体验，导购员的作用至关重要。在O2O模式下，导购员仍然是O2O最关键的环节。导购员的积极性如何提升？如果她们对此进行抵制，怎么办？当顾客线下体验、线上下单之后，该订单如何与店铺对接，导购员的提成如何实现？
企业内部团队的利益重新分配，则主要集中在：
O2O团队与传统团队的利益格局：一般来讲，企业进入O2O模式后，O2O团队会上升为战略部门，将统领全国数据、产品、服务乃至于统领以后的整个供应链。相形之下，传统的销售部门，地位将下降和弱化。企业该如何规避二者之间可能发生的矛盾和内耗？
综合上述，在020模式搭建的初期，即当下阶段，由于中国企业仍然是以渠道为王的，渠道仍然是中国传统企业绕不过去的一关。020模式使企业有可能直面消费者，这时候，如何解决厂商的利益分配问题，是一个难题。
目前市场上的020第三方服务商因为不了解传统渠道，不了解传统商业，不了解经销商与终端，也不了解企业与各渠道的利润分配，一旦厂商原有的利益分配机制被020模式所打破，将像传统电商一样触发实体渠道的强烈反弹。另外，此类服务供应商由于对地面渠道缺乏了解，目前仅仅是在技术上进行了线上线下的融合，这是无法真正实现线上线下的融合的，更无法形成020闭环。
由此可见，020模式目前尚处于起步阶段，尚未发展成熟，如何搭建系统，既需要020经验和技术，更需要对传统渠道体系的谙熟，二者缺一不可。可以说，“渠道为王”，就是传统企业020转型的“死穴”。
