当下正在发生经济危机。外向加工型企业是受冲击最大的实体经济组织：外贸订单锐减使它们中的一部分入不敷出、难以为继，以至于许多企业倒闭了，许多企业挣扎在生死边缘。在这种背景下，大量的外向加工型企业开始谋求战略转型——正在或希望启动国内市场营销。
无论是现实地看，还是长期地看，国内市场都有着巨大的开发潜力。但是，习惯了接外贸订单的企业转型做国内市场可不是一件容易的事情。恐怕需要经过一个脱胎换骨的过程，甚至要缴许多“学费”才可能在国内市场立足。
外向加工型企业要想在国内市场营销成功，至关重要的是要把“头三步”迈好。如果“头三步”走错了，后面的信心和资源就会出现问题;既没有了信心，又没有了资源，就必然以失败而告终。
那么，什么是“头三步”，又如何走好“头三步”呢?本文就此给出一些意见，希望对谋求内销的外向加工型企业的战略转型有些许启示。
第一步：明确回答三个问题
要明确回答的三个问题是：你想做什么?你能做什么?你打算怎么做?这三个问题应该由企业的最高决策者依次来回答，因为经验显示，企业中的其他人回答这些问题基本上没有用，中小规模的民营企业尤其如此。
1.你想做什么?
谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。
在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。
现实中另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如我正在为其提供常年营销顾问服务的深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列的智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。
两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务(?)能够给什么人群(目标市场)带来什么价值?只有那些能够为特定的人们带来不同凡响的持续的价值的业务，企业才可能得到相应的和持续的回报。
2.你能做什么
这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：1)你能做出什么产品?2)你准备投入多少资金?3)你需要的人才从哪里来?
首先说向市场推出什么产品的问题。这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚我提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售这种女式箱包。但是，当我应邀去他的公司看过他的产品后，我发现他的公司生产的女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，因为各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临了一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗?如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢?
其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募，等等，都需要有相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，因为他们指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法(赌法)稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。我以为，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。
最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲这并不是问题，因为如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请营销人才吗?据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到了国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于它们的决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成了人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，07年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元……。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管(要称之为“品牌总监”也不是不可以)，他哪里懂什么市场营销!而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。
3.你打算怎么做?
在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到第三个问题：你打算怎么做?也就是说，你怎样启动国内市场的营销?一般说来有以下三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。
选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后便开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研(更多地是依据公司老板的意见和意志)做出粗线条的营销方案(包括给品牌起名子)，继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后便开始对外招商或铺货销售。
选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队，便开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的那位人才主导进行像模像样地市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘来的人才的信任，会比较爽快地(有时也是稀里糊涂地)批准方案。一旦方案获得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准那位人才递交的营销方案，或者反复提出不同意见，个性强烈的人才可能会“拍了屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。
选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划来逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是，要花费一大笔咨询费，这笔费用通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是，顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施的过程却发现是一个无底之洞……
第二步：谨慎进行调研和策划
这一步是修正、完善和具体化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的过程。如果说“头三步”中的第一步带有较多的企业老板的感性和意志色彩的话，那么这一步则需要有专业和理性来主导。
这一步骤将是决定外向加工型企业开拓国内市场成败的最关键点。因为，“第一步”只是想法，对与错将在这“第二步”验证、修正和完善，而“第三步”只是对“第二步”得出的营销方案/计划的执行，即如果“第二步”是正确的，“第三步”也错不到哪里去，如果“第二步”错了，“第三步”便一定会错。一些外向加工型企业启动国内市场之所以失败，很大程度上就是在“第二步”上出了差错。
这一步骤需要明确三个方面的问题：谁来做?做什么?怎么做?
1.谁来做
我刚刚在前面说过，外向加工型企业在决定开拓国内市场的第一步要回答的问题之一是“你打算怎么做?”。围绕这一问题有三个选择：1)指定内部的人员来做;2)招聘一位人才来做;3)委托外部顾问来做。这三种选择其实各有优缺点。
第一种选择的优点是，被指定做调研和策划的负责人了解企业各方面的情况，因而不会偏离企业的能力和个性范围而构想营销方案。其缺点是，可能他们不懂得如何做营销调研和怎样做营销策划，还可能会唯老板意志是从，没有自己的独立主张。
第二种选择的优点是，被聘用的人才可能对企业欲进入的行业的营销环境比较熟悉，因而容易进入状态和找到感觉。其缺点是，有营销实践经验但不一定懂得如何做调研和做策划，并且可能不了解企业的能力和个性，还可能存在急于求成、好大喜功的心理。
第三种选择的优点是，专业顾问在做市场调研和营销策划时大都比较理性和客观，他们能够提出系统的、独立的和建设性的观点与建议。其缺点是，收费较高，且通常对客户的后续营销效果不负责任。还有就是他们可能会鼓动客户采取扩张性的而不是稳健性的营销战略，因为这样会更快地看到成果。比如国内有的营销咨询公司会要求它的客户在中央电视台做广告，因为这样对它有多种的好处，也能显示它的专业强势(有的企业会不自觉地认为“强势”顾问公司就是好的顾问公司)。
我个人倾向于企业有条件地采取上述第三种选择。所谓“有条件地采取”是指，让顾问公司的利益同企业实际营销效果挂钩。一般的作法是：要求顾问公司至少提供为期一年的咨询服务，并只向顾问公司支付项目启动经费(通常占咨询费用的30%-50%)，其余费用从企业的销售利润或销售收入中按比例、分阶段提取。这样做的好处是，把专业顾问公司同企业捆绑在了“一条战船上”，这有助于顾问公司长期地负责任地服务于客户。
2.做什么
无论最终由谁来做市场调研和营销策划。在“第二步”必须要明确回答以下问题：
【市场调研要明确的内容】
(1)拟议中的市场及其变化趋势：什么组织和个人需要购买及他们的行为特点是怎样的?这个市场容量有多大?需求者地理分布情况?未来市场需求的变化趋势?
(2)拟议中的市场竞争现状：市场正在销售的有哪些品牌，它们各自的企业规模、产品特点、市场定位、品牌定位、渠道策略、销售政策、促销策略是什么?它们的销售组织状况?行业技术发展趋势?
(3)拟议中的市场环境状况：相关政策限制?可供选择的销售渠道?可供选择的经销商特点?可供选择的宣传媒体和手段?
【营销策划要明确的内容】
通过以上三个方面的调查研究，策划的营销方案应详细包括以下内容：
(1)市场定位：分别满足哪些细分目标市场，以及优先进入哪些地理市场?
(2)竞争策略：与哪些品牌竞争，主要竞争策略是什么?
(3)渠道策略：分别通过哪些渠道进入市场?如何开拓渠道?各渠道如何协同?
(4)销售政策：对不同渠道商的政策以及终端用户的定价和激励政策?
(5)品牌战略：品牌名?核心价值诉求?品牌美誉?品牌传播策略?
(6)促销定位：启动市场阶段分别采取那些销售促进手段?
(7)销售组织设计和人员配置： 销售组织?人员配置?岗位职责?任职资格?员工薪酬?销售提成?业务流程?管理标准?
(8)市场启动计划：启动市场的时间表?分阶段目标?分阶段策略运用?营销预算?
3.怎么做
无论由谁来进行市场调研和营销策划，一些基本的专业规程不可以逾越。一般说来，有效的市场调研和营销策划，一定要经过以下几个大的步骤：
第一步：做调研计划。调研计划必须要明确地回答：1)何时、何人、前往何地做调研?2)调研的内容和目的，以及相关问卷、适用工具和方法?3)调研费用预算及控制?
第二步：调研计划审议和修订。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。对不合理或不必要的事项和可能的遗漏事项提出意见，并进行修订，直到各方意见一致。
第三步：实施市场调研。特定人员按照调研计划前往目的地进行市场调查。
第四步：撰写市场调研报告。由调研项目参与者完成。通常，调研报告要详细说明市场调研所涉各方面的问题和结论。
第五步：调研报告审议和补充。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。主要就报告中的疑问事项和可能的遗漏事项提出问题和意见，并进行补充，直到各方了解和认可所涉全部内容和结论。
第六步：策划起草营销方案。由特定人员根据调研结论，策划起草营销方案。
第七步：营销策划方案审议与修订。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。主要就营销方案的可行性进行论证，并根据讨论意见加以修订和完善。一般说来，至少要经过三次以上的讨论论证，并使各方完全达成一致意见，否则营销方案必有缺陷。
第八步：公布营销方案执行计划。
第三步：坚定执行营销计划
无论由谁来完成市场调研和营销策划，组建营销队伍最好安排在营销方案出台之后。因为只有营销方案出台以后，企业或高层管理人员才知道何时应该招聘和使用什么样的人到岗从事何种工作。如果是大量的人员先行到岗，而后才有营销方案，就会出现一系列的问题，比如，届时可能需要将不胜任工作的人员辞退或分流，不然营销方案的执行就要打折扣。又比如，“先入为主”的人员可能已经有了既定的工作习惯和思维定势，当此后出台的营销方案要求他们改变习惯和思维时，他们很难做到。
理论上讲，有了一个好的可行的营销方案，执行过程中，即便存在暇疵，也将无障大局。但是，一种即便完美无缺的营销方案在执行过种中也会碰到各种各样的问题。这些问题如果处理不好，依然可能一定程度地影响营销进度甚至于成败。营销方案在执行中经常碰到的主要问题有以下两个。如果能有效地解决这两个问题，应该可以有一个不错的结果。
1.缺少合适的“将才”
好的营销方案需要有合适的人来执行才能显示其价值。在有了确定的营销方案之后，企业需要找到一个合适的人来组建队伍并上阵“杀敌”。然而，由于外向加工型企业过去没有做国内市场营销的经验，从内部找出一个人来负责往往有难度。如果勉强让一个没有经验和潜质的人来出任营销负责人，势必使营销方案在执行过程中打折扣。在这种情况下，对外招聘就成了企业的选择之一。
既定的营销策划案对特定职务的工作已有描述，并且对候选人的任职资格也已有了具体要求。但涉及到对外招聘，依然有三个问题会立刻摆在面前。
第一个问题是，企业应该给这个岗位的人才什么样的待遇。这之所以是一个问题，因为大多数外向加工型企业过去给予其经理人员的工资通常并不高，要给予国内市场营销负责人过高的工资，不仅可能会在企业内部造成不公平氛围，而且决策者在心理上可能还没有做好准备。在这种情况下，老板可能会倾向于采取“合理工资，高额提成”的用人策略，甚至愿意给予股份，也不愿意给予高工资。但是，要招聘到真正高能力的人才，这一策略在有些行业并不凑效。
第二个问题是，通过什么方式招人。最简单和最省钱的方式是在人才网站上发布招聘广告。但这种方式招聘一般的工作人员可行，招聘领军型营销人才则比较困难。因为一般而言，优秀的人才大都“名花有主”，他们并不缺少工作机会，也不大上网浏览人才招聘信息。因此，还有另一种选择，就是请猎头公司帮忙“挖人”。但这又涉及到花钱的问题。著名的猎头公司在帮助企业招聘人才时往往有两个硬性条件：一是要拿相当于招聘岗位一个月的薪水作为佣金，二是佣金数额不低于4万元。换言之，著名猎头公司只愿意代理招聘年薪在50万元以上的岗位人才。当然，企业可以找那些小的猎头公司，只是小的猎头公司往往也大多是通过网络来代理招聘的，并且它们对人才的鉴别能力也可能是有限的。
第三个问题是，如何识别人才。无论是自己招聘人才，还是请猎头公司招聘人才，最终都会涉及到一个如何识别和挑选人才的问题。这主要是由于外向加工型企业没有做国内市场的经验，它的老板往往无法判断怎样的人才是优秀的和才是适合于自己的。前文提及的那个东莞鞋业公司聘请某地可口可乐公司的“品牌总监”做国内市场营销总经理的例子，就是这样发生的。
对此我的建议是，如果营销策划方案是委托专业顾问公司来完成的，在招聘人才方面，也应该充分尊重顾问公司的意见，并由顾问公司来协助或主导完成。因为通常说来，顾问公司会更专业，并且处于中间立场，它会充分平衡企业和人才双方的利益和意见。如果营销方案不是聘请顾问公司来完成的，而是企业指定内部人员完成的，或者是先行招聘外部人才，而后由那位被聘人才来主持完成的，则上述问题并不存在。存在的问题可能只在于前述“第二步”是否走好了。
2.老板中途犹豫或有新想法
营销计划在执行过程中的另一个可能的障碍是，企业的老板中途犹豫或不断有新的想法介入计划的执行进程。
这里所说的老板犹豫，特指企业高层决策者对营销执行方案或方案的某一部分是否行得通存在意见反复。通常，这种反复看似犹豫不决，实则是老板对花钱和用人的目的和效果心中没有定见。一般情况下，凡涉及到花钱和用人，老板大都可能十分慎重(而任何一种方案在执行过程中都会存在这样和那样的问题。问题本身就存在，如果又顾虑重重，问题就必然显得更加不确定)。
当这种情况发生时，缺少经验和心理素质的营销计划执行者往往会抱怨老板，甚至会因之而怠情，并最终把责任推到老板身上。
营销经理在营销计划执行过程中，如果碰到老板决策犹豫，他们应该首先理解老板的这种犹豫心理。因为，精明的老板在花钱和用人这两个问题上无不是十分慎重的(要是你是老板，你也会这样做的，除非你是那种拿别人的钱不当钱的人)。当这种情况发生时，营销经理还应该想到，老板之所以犹豫，很可能是他不了解情况，并无法预见可能的后果。如果属于这种情况，那意味着营销经理是需要做检讨的，因为这说明他没有把营销方案完全转化为老板的想法和意志。不错，在营销方案出台时，老板参与过，并且老板已经是“拍过板”的。但要明白，那时老板之所以同意，在相当程度上是出于信任和尊重，等到了真正要拿出“真金白银”的时候，他们又会出现本能的怀疑。在这个意义上，营销经理一定要让老板知道营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果。如果营销经理不愿意或不敢向老板事无巨细地汇报营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果，这只能说明营销经理自己的心里并没有定数。
在营销计划执行过程中，老板的脑海里常常会蹦出许多“好想法”并介入计划执行的进程，这也是影响既定营销计划顺利执行的另一个重要因素。有一些企业老板的发散思维能力很强，当他们专注于某一事情时，往往会产生一连串的“创意”。毫无疑问有些创意是有价值的，但有些创意则仅仅是灵光一现。常常让营销经理受不了的是，老板在有了“创意”之后，总会自觉不自觉地“推销”他的想法。在这种情况下，有经验的营销经理会在表示尊重的同时，努力不让正在执行中的计划“跑题”，而缺少经验的营销经理则处于疲于应付的状态。在这一点上，老板应该管理好自己，而营销经理则应该“管理”好老板……
