3月底，一位负责照明行业品牌营销的人来到广州谈及电商，他介绍公司成立了专门的电商营销部门，以往经销商委托的线上销售都被纳入公司旗下，也就是说公司更注重线上营销的业务
以前这家公司的渠道是行业最强的，很大程度上创造了行业领先地位但是，在这个网络经济占据人们眼球的时代，在大家似乎都在谈论新经济的时候，如果不考虑网络营销的问题，似乎已经成为上个世纪的古董了
看，苏宁成了云商大连万达也进入电商阿里巴巴的电商规模已经超过1
万亿是亚马逊和易趣的总和新出生的微信用户数量已经超过3亿，显示出移动互联网的快速发展...种种迹象表明，互联网似乎正在成为一个迅速成长的黑洞，吞噬着中国人的注意力，改变着人们的行为线上巨型销售渠道的诞生也让企业似乎越来越无法抗拒业绩增长的诱惑过去传统渠道占据了企业生存的主要命脉，现在网络渠道有互相抵制的倾向，不那么容易忽视
这是一个全新的时代
但同时也是从过去中诞生的新时代
忽视历史和现实是可怕的传统与新的区别不一定是落后与进步的代名词，而是强调
价值，但这两种价值的侧重点不同——但这对企业来说意味着根本的不同所以，如果一个智库未经调查研究，直接给你一个简单有力的“触网”建议，甚至直接威胁“死而不触网”，你千万不要当真他只是想引起你的注意，或者你完全可以认为他在放屁!
要知道，价值链重心的转移虽然理论上看起来很容易，但实施起来相当困难，风险也很大这不仅仅是一个转变观点的问题，更是一个改变业务重心、管理方式甚至流程的系统问题更重要的是，这背后的主体——人——往往成为改变的最大障碍你会发现，过去依赖成功的英雄团队，已经成为转向新经济的最大敌人怎么能先毁掉英雄们自己，浪费他们的武功，再去修炼新经济的绝世神功?
这无疑是一个企业再造的过程，充满的风险甚至远远大于它带来的机遇企业决策者必须谨慎
企业选择什么样的道路，不仅与“大势”有关，还与企业所拥有的资源以及占有这些资源的能力密切相关诚然，上船可以影响深远，但控制不好就容易翻船，所谓福祸相依因此，虽然数字时代正在向我们加速，但企业的营销人员在继续前进之前，必须站稳脚跟，审时度势，确定总体规划
一般来说，传统企业在转向网络营销模式时会采取一种渐进的“慢”策略，相当于中国改革的一次局部先行试验，小试成功后再推广这样可以防止整个企业陷入巨大的风险，整体失控有两种方式:一是品牌先行，即尝试利用网络来推广企业的品牌，学习新空间的传播方式，在新兴消费者的头脑中建立起认知，让他们有品牌偏好这个目标已经达到，未来的销售自然可以预期但是国内企业一般不采用这种方式，因为等不到品牌的效果发挥出来，不愿意把钱花在太遥远的未来他们往往走的是第二条路:生意第一，就是货要卖，钱要还这种业务性价比高，带来的销量也是增量，看起来很有道理
然而，我们不得不注意商业战略的潜在风险第一，经营策略带来的销量增加，往往意味着传统渠道的销量下降虽然企业以各种方式规避(比如指定特殊型号进入网络渠道等)，消费者的眼睛是雪亮的，这是苏宁国美等电商渠道迅速吞噬门店销量的内在原因二是电商渠道处于加速增长阶段，争夺眼球和竞争游戏是更重要的方面(利润下降第二)在这种情况下，企业的销售往往成为电商价格战的牺牲品，因为一旦进入这个渠道，一般来说，单个企业根本无法在价格上有绝对的统治力，就像苏宁国美促销期间单个家电企业无法进行价格控制一样
而且，企业在进行网络营销时要注意的风险是，只把它当作一个渠道中国人口基数巨大根据长尾理论，即使是尾端也会带来巨大的销量，这往往会导致企业产品在互联网上缺乏个性和品牌忠诚度，只能靠价格取胜从长远来看，企业传统的渠道竞争力会被直接摧毁，但企业新的竞争力永远不会建立，芝麻会被抓住，西瓜会失去
因此，企业仍然需要回归品牌营销，这是可持续增长的途径，也是营销的基础——建立和维护客户关系如果消费者无法与企业建立情感维系，单靠价格和便利的优势是无法长久的当然，这并不是说企业不能采取激进、全面的革命如果企业制定这种“快速”战略，就需要强大的执行力来摧毁过去的习惯、行为模式甚至思维模式这当然会带来很大的痛苦，但一旦企业完全适应新的方式，建立新的价值链，就会给企业带来新的发展空间和速度就像杰克·韦尔奇再造通用电气的时候，复活了一个濒临破产的巨头国内也有这样的企业比如2013年初苏宁全面推出云业务战略该公司不仅改变了名称和徽标，而且其模式和组织也是全新的这种全面转变的速度和勇气是非凡的主动全面的自我革命，展现了苏宁快速的战略转移能力和轻换舞步，对于一个销售规模过千亿的超级成功企业来说，几乎是不可想象的，但苏宁却义无反顾的开始了新的互联网长征无论未来如何，这种勇气绝对值得称道
那么，对于更传统的企业，你的数字化战略是什么?准备好了吗?
