2：商业模式画布，理解客户的业务跟客户聊什么？聊客户感觉兴趣的。客户对什么感兴趣？对自己的业务和个人相关最感兴趣。什么是客户的业务？如何分析客户个人？用商业模式画布九宫格！一、客户细分我们先分析我们自己的业务，业务就是如何生存和发展。生存和发展要靠有奶的娘，客户就是我们的奶娘，客户分
客户对什么感兴趣？对自己的业务和个人相关最感兴趣。
一、客户细分
我们先分析我们自己的业务，业务就是如何生存和发展。
生存和发展要靠有奶的娘，客户就是我们的奶娘，客户分成类就是客户细分，没有爹挣钱奶娘早跑了，爹也是客户细分。
在平台型商业模式中，羊毛出在猪身上，猪也是客户细分，政府给我们钱我们也认娘，所以你知道客户细分就了解了业务的1/9。
二、价值主张
你要娘，娘要你吗？
娘为什么不喂养狼崽子而喂养我们，是因为我们娘有用。每天要笑给娘看，还是未来给娘养老送终，我们对客户有啥用就是价值主张。
价值主张可以是提供性价比产品，也可以是提供有创意的解决方案，或者让客户有买了肯定不上当的安全感。
价值主张越多越好，不同客户需要不一样的价值主张，所以才要将客户分类。
现在你了解了业务的2/9。
三、销售渠道
生活中我们只需要一个娘，业务上客户越多越好，如何找到娘就是销售渠道。
我们这些面对面销售当然是渠道之一，每天都在为客户找客户的奶娘，电话销售帮公司找客户，合伙伙伴帮公司找客户，市场部也帮公司找客户，写篇文章也可能为了找客户，APP也在找客户，这些都是销售渠道。
现在你了解了业务的3/9。
四、客户细分
找到了娘还要伺候娘，每天要撒娇叫娘，伺候好娘是为了留住娘，娘不改嫁绝大多数都是舍不得孩子，留住娘的手段就是客户关系。
建个官网，申请个客服电话，开个用户年会，过节寄个礼物，银行开个营业厅放几台ATM机
这些都是客户关系。
现在你了解了业务的4/9。
五、收入来源
有奶便是娘，做企业不是学雷锋，找客户伺候客户是为了签合同收款。收什么钱卖什么价就是营利模式，营利模式就是收入来源。
如果你的企业是烧钱模式，投资人也是你的客户细分，反正不会天上掉馅饼。
现在你了解了业务的5/9。
前面说了业务的5/9，都是自家销售团队关心的，研究明白了就是我们的销售策略，下面看看公司其他人在做什么。
六、关键业务
要对娘有用可不容易，业务上的客户可不是好伺候的，没有精心管理哪有性价比，没有研发哪有创新，没有物流仓储哪能随叫随到。销售以外的团队干的关键工作就是关键业务。
不关键的业务部门收入和地位肯定低，作为销售看看我们跟客户什么部门打交道，越是关键业务部门越能卖上价。
现在你了解了业务的6/9。
七、核心资源
亲娘没竞争，找奶娘是有竞争的，凭什么我能提供价值主张，凭什么我提供的价值主张最有价值。开展业务总要有门槛，也叫护城河，就是核心资源。
你是国企国家给你许可，你有钱上生产流水线，你有钱烧，你有规模效应，这些都是核心资源。
现在你了解了业务的7/9。
八、重要合作
都说到互联网下半场了，都说经济全球化，谁也不能独善其身，一个好汉三个帮，业务开展总需要合作伙伴。唯品会的正品有太平洋保险担保，这就是重要合作。
上下游供应链中重要的就是重要合作，我们跟我们的客户也在合作，重要不重要只有你知道。
现在你了解了业务的8/9。
九、成本结构
开门柴米油盐，人吃马喂， 天下没有免费的午餐。
对娘有用总得花钱，研发要花钱，生产要花钱，合作伙伴也惦记着钱，护城河检修也要钱，
花什么钱就是成本结构。
以上九个模块就是一种业务的组成结构，从中理解客户的业务，找到业务问题
挖掘对客户业务的价值，无一不落在九个格中，只需要一个一个去分析和寻找。
当然我们也可以用商业模式画布分析我们自己公司的业务，分析某个人的业务，包括分析客户具体决策人。
对商业模式画布有兴趣可以进一步学习《商业模式新生代》这本书。
销售可以用商业模式画布来分析自己的销售策略，分析客户的业务，分析客户一个业务部门的业务，也分析某个人（可以学习《商业模式新生代（个人篇）》。
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如何开发一个做烂了的市场？如何开发一个新市场，大多区域经理心理有数，有自己的“天龙八步”或“九阴真经”。但是如何开发一个做烂了的市场，不少区域经理心里就没底了。每个相对成熟的企业都会面临这样的问题，有些区域做成了夹生饭，甚至还有不少历史遗留问题。面对这样的市场，我们再次进入的难
如何开发一个新市场，大多区域经理心理有数，有自己的“天龙八步”或“九阴真经”。但是如何开发一个做烂了的市场，不少区域经理心里就没底了。每个相对成熟的企业都会面临这样的问题，有些区域做成了夹生饭，甚至还有不少历史遗留问题。面对这样的市场，我们再次进入的难度要远远大于进入一个新市场，要花上5-10倍的力气。
笔者（渠道营销讲师马坚行）近期培训某饮料品牌，该品牌区域经理L新到玉林，当地已经几换经销商，市场越做越糟糕，不少客户都留有该品牌的过期产品，品牌在当地的口碑很差。经过一番努力，L也几次找到意向客户。经过多次交谈，与客户制定产品上市计划和推广计划，客户兴趣很大。最后一锤定音的时候，客户说你产品不错，不过我先到市场上转转，了解了解。结果就没有结果了。甚至有一个客户已经跟公司签下合同，在市场上转转以后，就迟迟不向公司打首批款。
对于类似的市场，其实症结就是两个字“信心”。经销商不是对区域经理没信心，而是对品牌已经失去了完全的信心。我们要把做烂了的市场操作起来，就要围绕信心做足文章。
同一品牌的区域经理C在这方面则做得很好，C负责的是东莞深圳市场，这两个市场公司都已经是几进几出了。以东莞为例，公司因为多次的战略调整，在当地市场已经九进九出，遗留问题一大堆，激起极大“民愤”。如何收拾这个烂摊子，找到新的经销商并发展起来？C在东莞市场做了大量的走访，了解市场。仔细考虑之后，确定在灾情较轻的东莞北部一个镇开始做起。之前公司在东莞主要是做传统批发渠道，他在这里找到一个做商超渠道的经销商。原有老产品暂时放弃，甚至不再提及公司名称，把某款新品当做品牌作为主推，沿着经销商掌握的商超系统铺货，通过生动化陈列、促销等一系列措施打开销量。再逐步延伸到其他区镇、其他渠道，最终在东莞重新站稳脚跟。现在已经做得不错。
通过已有的案例，我们分析如何操作一个做烂了的市场：
1、走访市场，了解造成这个问题的根源，避免类似的事情重复发生。排查出是公司问题、业务员问题、还是经销商问题，能解决的尽量解决，体现厂家诚意。
2、了解区域的受灾程度，对于重灾区进行战略性撤退。把精力和资源放在有潜力的市场，让时间冲淡记忆。
3、找到受灾较轻的局部区域，通过政策诱导找到经销商。在局部区域投入更多资源，做出样板。并注意开发节奏，逐步覆盖到整个区域市场。如该饮料品牌东莞九进九出，最后在东莞北部一镇小范围操作，逐步打开市场。
4、可以找相近行业甚至行业外的经销商。如该饮料品牌可找休闲食品经销商操作市场。
5、可以先做细分渠道、新渠道、没有受重灾的渠道。如该饮料品牌在东莞避开受灾严重的传统批发渠道，找到商超渠道经销商打开市场。
6、可以先做新产品。如该饮料品牌在东莞市场推广新品XXXX，甚至避谈公司品牌，以品名推品牌，在一定程度上减轻了市场的负面影响。
7、公司领导出面表示重视。如可把经销商请到公司来，领导接见。在受到高层重视或承诺的情况下，经销商更有信心，推动市场前行。
总而言之，还是要回到“信心”这个关键字。对于做烂了的市场，信心往往不能一蹴而就，需要一点一点重拾。总结起来，就是要从小到大（区域），从细到全（渠道），从新到旧（产品），甚至要由外而内（经销商选择，找不到行业内的可以找行业外的），由高就低（公司高层重视某区域市场），逐步打开市场，建立渠道当中各级客户的信心。
马坚行，实战渠道营销专家，终端运营管理专家，MSS销售训练系统创始人，北大、清华渠道营销管理特聘讲师 ，中华讲师网/网易云课堂“中国百强讲师”
