提高先从领导自己做起 要从领导力的最低阶段提高改变，首要就是提高自己的学习能力和适应改变能力，首要前提就是先学会领导好自己，不断适应市场的需求和公司的发展战略，在这个过程中逐步调整改变，逐渐成长，同时带领这个团队成长。职位本身不能让我们成为好的领导、受人尊重的领导，只是提供一个领导的机会而已，是否能够把握住机会，成为一个有高超领导水平或者领导艺术的管理者，还需要后天不断地修炼，不断地改变提高。而在重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为中，管理者总体上会思考和落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素。先检讨自己，反省自己有没有做的不到位的地方，这样更有利于我们改进工作，更有利于领导力的提升。如果我们所在的部门和市场出了问题，总是一味责怪下面的人能力不够或者工作不得力，不检讨自己的失误和不足，是片面的做法。在实际工作中，我们一些负责人存在两种不好的倾向：习惯别动式接受上级的安排，或者存在着等靠要的思想，希望更高一层领导帮助解决一切。从而不惜牺牲本部门团队人员利益去换取个人在老板面前的表现，以赢得老板的赞赏从而在同僚中脱颖而出，此种领导可谓是一将成名万骨枯。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢。由此给企业带来盈利成果。真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。”领导人将不断重新“框定”问题，直至显现最佳解决方案，并且障碍得以消除。并提前六个月向当事人告知其任命，然后让他们参加自我指导式的准备计划。像这样的中层干部，可能他带领的团队绩效不错，目标性很强，但对于整个企业的长期可持续性发展，这样的领导对组织是不利的，他营造的是一种负面组织文化，不仅是管理技能缺乏，更重要的是缺乏领导力的核心－不接“地气”。提升领导力，有三个纬度。例如，Google公司的核心价值观之“永不满足，力求最佳”。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。把你的目标和听众放在第一位考虑，这样你就能深思熟虑地“框定”问题，促进自己目标的实现，强化自己的领导力。公司或者高层都希望我们能够理解领会公司的--战略发展需要，宣讲传达公司的各项方针政策，并带领本部门员工去贯彻执行。 对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。在制定计划时要考虑不同备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。印度企业“领导力”何以卓然。有系统架构也是好事。如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。上海麦孚企业管理咨询有限公司研究认为：四种境界四种类型领导在组织中都不少见。谈话内容从产品开发、定价，直至内部权力争斗。其领导的部门团队人心涣散，豪无凝聚力可言，但该部门所做的事情总能让企业老板满意。最后一种是：员工与领导像是无比亲近的朋友一样，他们之间似乎没有距离，并且彼此依赖，为了目标大家像家人一样共同奋斗，在员工心理似乎已经忘了领导的存在，此为“不之有之”。
