变异就是浪费，而且耗费时间，同时也是对客户潜在的疏远，因此大多数组织主张攻击和消灭变异。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。坦诚、包容、激情、正直、反思、远见、变革、坚毅。女儿以前问我，妈你最喜欢哪所大学。我记得北大纵横前年的年会上我们专门评选专唱反调的大奖，在年会上评选专唱反调的意见讲，我们评选出来，他是现代的魏征，他敢于谏言呀。师父说当然可以啊，任何时候都可以修禅啊。陈春花：对。 如何平衡一致性与可变性。当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。“两个拳头”的战略调整重新为危机中的联想找到了正确的航线或“灯塔”。我们大部分人智商很高，一部分人情商很高，绝大部分人没有逆境商数，就是知足常乐、满足现状、小富即安。柳总的复出带给联想员工以更强的信心，而执行力很强的杨元庆回归到CEO的角色，更可以发挥其所长。领导是让大家自愿的追随你。对于联想而言，这还是公司连续第二季度财务亏损。上述的逻辑推演出来就有这样的描述：以直报怨需要公正，公正需要修身，修身需要自我征服和摆平。
也就是说奥巴马，他现在是总统了，他有很大的权利。 掌握这些悖论，对那些试图在文化与领导力需要变革之时，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。在著名企管专家胡一夫老师的领导力课堂，有学员会问：什么是卓越领导力。这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。我想分享以下几个观点： 松下幸之助的怜悯心观点。很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系。虽然它迫切需要做出新发明，但维持现状的偏见束缚住了组织，确保、治理、控制牢牢地冻结着组织。 成功的实验，通常比失败的实验更受到重视，但在这家公司的文化中，它们都有了自己的位置。苏宁电器“1200计划”，即每年至少招聘1200名校园优秀毕业生，根据需要培养各核心岗位人才梯队：子公司总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队以及市场策划经理梯队等。无论是三一集团的“三级后备干部储备模式”，华润的高级人才发展计划“60班”、“70班”，都旨在建立一个面向未来的领导团队。华润集团在今年设计高级领导人才培养计划（70班）的时候，特别重视内部教练和辅导计划。由于公司在更严格控制的基础上，增加了更大程度的授权——正如杂技演员的“盘子”平衡与旋转性能同时增强——组织表现得到优化。饮料营销群。在马蔚华的号召和推动下，招商银行今年围绕金融危机推出了针对省分行一把手的客制化培养方式。让HR负责领导力开发却有着相当的复杂性。显然，将领导力开发的责任交给直线经理同样是不可取的。如果把企业比作航行在大海的船只，危机就是大海中浮现的明暗礁石，危机时刻就是船只已经走到礁石环绕的地方，即将触礁沉船。“组织结构调整”、“人员调整”等战略举措的执行，保证船长下达的正确指令得到有效执行。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧。企业家也有很多，刚才我举了咱们搜狐的创始人张朝阳的例子。
