国内外优秀企业领导力开发经验总结(一)
长期以来，国内外优秀企业均高度重视自身的领导力开发，并在多年的开发实践中形成了多种有效的模式，积累了丰富的经验，对企业开展领导力开发有良好的借鉴意义。
通过对西门子、摩托罗拉、通用电气、TCL等标杆企业的领导力开发的分析发现，成功的领导力开发形态各异，但却呈现出诸多的一致特征。笔者共整理了八大显著共性，和大家一起分享。
1、从战略的高度来认识和实施领导力开发工作，最高领导人高度重视、深度参与
基于行业趋势的变化和企业发展战略的要求，制定相应的领导力开发计划，并以此形成对企业战略的强有力支撑。这样，使领导力开发和企业战略紧密相连，成为战略实现的重要保障，而避免领导力开发工作迷失方向统领或陷入片面的技术细节。
开发活动均是从企业高层发起，整合整个组织的资源，建立全局的、系统化的开发体系。企业的最高领导是开发工作的策动者和直接推动者，高层团队深度参与相应的开发活动，各级管理人员高度投入，形成自上而下推动、自下而上执行的开发推进模式。
2、有专一的组织负责开发工作，形态不断演化、功能不断升级
有专一的培训机构来承担领导力开发工作的组织和实施，通常以培训部门、商学院或企业大学的形式出现。这些机构都有明确的价值定位，并随着企业的发展，其形态和功能也在不断地演变，从最初的培训部门到培训中心再到企业大学，从最初的课程培训组织到全方位的领导力开发机制、开发项目组织，从最初的知识技能培训组织者到人才培养的规划者、战略变革的推进者，所能够整合的内外部资源也在不断地扩充。
3、系统、严谨的领导力模型，和以此为基础的培训体系
均建立起自己的特的领导力模型体系，将模型细化到各个层级、甚至是各个职系，并对模型进行严谨的定义和行为化描述；在此基础上，建立以领导力模型为基础的培训课程体系，由此构成整个领导力开发的方向和框架。整个课程体系以领导力模型为统领，每一个领导力要素都有相应的课程作为支撑，每一个课程都指向明确的领导力要素。这样，一方面使课程体系具有系统性和内在逻辑性，同时，也为课程的动态调整和扩展提供了内在依据和边界范围。
4、开发对象细分化，开发方案系列化，针对性加强
按照领导人才的层级、发展阶段、类别进行细分，划分出多个细分群体，并在各群体相匹配的领导力模型和培训方案的基础上，建立独特的领导力开发方案，以确保开发活动的针对性、实效性。
作者探讨您的观点和看法，作者马顺，为北大纵横管理咨询集团合伙人，本文由北大纵横管理咨询集团授权发布，未经许可严禁转载。（与我联系时，请说明您是在“”看到这篇文章的。） 查看马顺所有文章领导力迷信陈晓萍
所谓迷信，指的是相信未经科学证实
的事物或事件之间的因果关系。早在70年代，美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）对鸽子做过一系列实验，观察到鸽子的“迷信”行为。他把鸽子关在一个笼子里，并在笼子里放了一小小的装置，这个装置隔一段时间就会释放出一粒食物。鸽子漫无目的地在笼子里踱步、啄食、挠痒、跳跃、或者自言自语，当它在做某一个动作时（比如挠痒），食物正好从装置里掉出来，鸽子就会兴奋地走过去吃，并且开始不断重复刚才那个“引出”食物的动作（挠痒），以为是那个动作“导致”了食物的出现。另一只鸽子恰好是在跳跃时看到食物掉出来的，他就会不断地跳跃去“引诱”食物再次出现。显然，鸽子对自己的行为和食物出现这两件事之间作了因果关系的推导，并且对此深信不疑，这就是“鸽子迷信”。
当然，人比鸽子要聪明许多，不会犯如此简单的归因错误。但是，在对领导力的迷信上，我们似乎比鸽子也聪明不了多少。决定一个企业成败胜负的因素数以百计：市场、劳动力、企业发展阶段、产品发展周期、消费者趣味变化、经济政策的变化、竞争对手的出现、国际大环境的起落、企业内部管理包括愿景制定、战略调整、人员管理、设备管理运作、企业流程设计、产品功能设计、广告设计、销售策略、以及各种各样内外关系的调节和处理，等等，可是我们在归因的时候，常常就把一个企业的领导拿出来说话：企业经营良好，就是因为公司领导有力；企业经营不善，就是因为公司领导不力。尤其在一个企业面临危机的时候，如果一个新官上任不到几个月，公司产品就立刻大受市场欢迎，销售率大大增加，那么这个领导就更加不得了，我们把他们称为“魅力型领导”（charismatic leader）或者“转型型领导”（transformational leader）。能将企业起死回生的领导常常一夜之间成为明星，成为众人崇拜的人物，成为管理教科书里的领导偶像。
比如曾经享有如此风光的李·艾科卡（Lee Iacocca）就是一个典型的例子。他去克莱斯勒（Chrysler）汽车公司临危上任的时候，其实那款后来深受大众喜爱的小型面包车（caravan）的设计早就有了雏形，随时都可以投产。但正因为出品是在艾科卡上任之后，功劳就全部记在了他的头上。再比如原来的安然公司（Enron）CEO杰夫·斯基林（Jeff Skilling），安然如日中天的时候，他曾经也是魅力领导的典范。记得那时微软公司的斯蒂夫·鲍默（Steve Balmer）刚刚出任微软的总裁一职，当时他去麦肯锡公司咨询应该怎样成为一个优秀的CEO，麦肯锡给他列出的学习榜样之一就是斯基林！后来安然出了丑闻，斯基林就立刻成为罪魁祸首，不但魅力不再，而且身陷囹圄。我们的“领导力迷信”不过尔尔。
已经过世的美国管理学家吉姆·曼多（Jim Meindl）曾经做过几个有趣的实验来观察验证“领导力迷信”。他创造了几种情形来观察同样的领导行为在不同的情景之下出现产生不同结果的时候，人们会如何来评价这些本质相同的领导行为。在一个情形中，该领导在上任一年之后，公司的业绩提高了2%；在另一个情形中，同一个领导，但公司的业绩提高了10%，在第三种情形中，公司业绩则提高了25%。他发现，公司业绩提高得越多，人们将此归结于领导的可能性越大。在另一个实验中，他把领导上任后公司的业绩改变成了下降：下降的幅度为2%，10%， 或者25%。结果发现，业绩下降得越多，人们越可能把这个结果归结于领导而不是其他原因。后来他把这种现象称为“对领导力的浪漫联想”（the romance of leadership）。
有趣的是，领导力迷信不仅我们普通老百姓有，就是领导者本人也常常不能避免。他们相信是自己做的某一件事“导致”了成功。因为这样的归因，该领导就常常会去想重复“那件事”，以便再度辉煌。但是，时过境迁再加上归因错误，这样的辉煌就难以再度出现。领导力迷信倾向较强的领导者会并发对自己估计过高，过分自信，自我陶醉的症状，而且特别享受变成明星的待遇。他们频繁出现在各种领袖论坛里，电视屏幕上，或高校商学院的课堂上，为未来的商业领袖们传经送道，授业解惑，却忘记了自己还是天天面临着激烈竞争之企业的领导，还有一摊“正事”需要处理。这种领导之下的企业要持续发展恐怕困难重重。从这个角度来看，我比较佩服GE的前任CEO杰克·威尔奇（Jack Welch），他在担任CEO的时候，绝对不是名人（我记得那时每次在课堂上问我的学生谁是威尔奇，大部分人都摇头说不知道）；他是在退休之后才开始传经送道，成为明星的。可见他对领导力是真信，而不是迷信。
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