职业经理人就是以经营管理企业为职业的职业管理者，职业经理人不是自称的，而是由市场来选择及评价的。下面是小编分享的职业经理人的素质要求，一起来看一下吧。
一、良好的职业道德和人格魅力
1.诚信原则
谈到企业的社会责任感时，要求是企业的“诚信”；职业经理人服务于企业，对企业负责，时时处处为企业的利益着想。这是重要的职业道德。一个掌握着公司大量技术信息的人才，如缺乏职业道德，会对公司造成极大的威胁。
2.身心平衡原则
面对繁重工作，复杂的关系，善于调节自己身体和心态，应对各种挑战。身心平衡的重要一点就是抗挫折。作为一位职业经理人，必须要有坚强的意志、良好的心理素质，才能在竞争中谋求发展。
3.良好的举止和修养
在激烈的市场竞争和国际化经营中，举止、修养则显得极其重要。作为职业经理人，必须注意着装得体，举止规矩。因为人的仪表是企业的“窗口”，体现企业的形象和基本素养。
4.职业经理人必须具备个人魅力
个人魅力又是一种重要素质，良好的职业形象和个人魅力能容易地组织每一位员工为企业冲锋陷阵。尤其是对不同意见的人，心胸的容纳尤为重要，往往体现一个人的气度和品格。日本松下电器创始人松下幸之助认为，经营者应该有“与员工站在一起”的信念。在松下公司除政府干预外，没有因为经济的萧条而裁掉一个员工。松下感到，在困难面前，经营者应该沉着应战，不抛弃员工，这是一种尊重人类的人道主义做法，才能得到员工的拥护和高效益的回报。
二、有过硬的业务素质
只有人格魅力和职业道德是远远不够的。职业经理人肩负计划、组织、指挥、协调和控制的重任，必须具有足够的专业知识技能和学习能力，带领组织向目标迈进。
1.具备出色的决策能力
面对复杂的市场环境和纷繁复杂问题，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营失误或管理不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，特别是反对意见，是防止决策失误的最有效方法。
2.识才、用才的能力
职业经理人需要有一批杰出的人才担任高级经营和管理职位。人才是否有做好工作的能力，取决于职业经理人的识别和选拔能力。巴顿将军作战勇猛果断，是个将才。但毛病是不分场合发表议论，给顶头上司招来许多麻烦。艾森豪威尔对巴顿颇为了解，当巴顿因讲话不慎被迫提出辞职时，艾森豪威尔却留下了他。在诺曼底战役中，巴顿大破敌军。艾森豪威尔不因巴顿讲话鲁莽而叫他坐冷板凳，确实为一个聪明的举措。发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的重要方法。
3.人际交往能力
世界经济的发展，需要人才有较强的人际协调和沟通素质，相互理解和支持，进行有效的沟通，避免不必要的误解，达到共识。在协作性很强的工作中沉默寡言和固执己见都会影响团队工作效率，搞好与下属之间、同级和上级之间的关系，才能成为一名成功的职业经理人。
4.战略规划和组织实施能力
企业战略是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。
要亲自主持企业战略规划设计不是让下属越俎代庖，准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测，确认战略是正确的，要坚定不移地去推进，不会因一时的挫折、人的不理解而影响战略推进和实施的速度。
5.创造企业文化的能力
企业是由许多员工组成的团队，企业都有运作规则和规章制度，是企业成功的基础要素，不是决定因素。优秀的职业经理人，都有营造和谐企业内部氛围、创造蓬勃向上企业文化的能力，突出表现在四个方面：一是团队价值观的形成；二是团队发展目标成为团队每个成员的共同追求；三是团队每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一；四是有宣传鼓动能力，激发团队热情。
三、职业经理人素质的培养
1.人格魅力与职业道德的修炼
修炼完全取决于个人的积累，而不是通过系统的学习就可以学到。心态决定性格，性格决定习惯，习惯决定行为，行为决定一生。每个人都有多种个性特征，不是每种特征都单一地决定着成功。某些特征的良性组合，加之有效的自我设计和管理，大大提高管理活动的绩效。一名职业经理人，应积极发掘自身性格、行为的不足之处，不断改进。
企业经营者，务必先自我反省，是否有自我中心的想法。人生的价值体现不应是“我可以获得什么？”而是“我应该做什么？”本着这种勤勉创业、和员工共命运的精神，职业道德的培养则需要经理人的自我约束。一个职业经理人要想有所作为，“德”是第一位的。诚信，忠诚，认真负责，这些能力比才华更重要。
2.业务能力的培训与开发
人力资源的培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作需要的知识、技能，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
明确宗旨和目标。既可以是全面的培训，也可以是分解式的、技术性的培训。
确立培训方式。培训方式有若干种，常用的是课堂式培训。无论从便于组织、节约开支方面，还是从知识灌输、双向沟通等方面都有显而易见的益处。构建科学合理的员工培训体系就尤为重要。海尔集团一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立人才培训机制。在内部，海尔建立教师师资网络，对所有教师进行教师资格认定，持证上岗，每月对培训工作进行考评，与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络灵活性和能动性。在外部，建立起可调用的师资队伍，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名专家教授建立起了外部培训网络，引入了国内外先进的教学和管理经验。
预算。不做预算的培训一定是失败的培训，负责经营的企业领导都必须懂得投入的重要性。这不仅表现在间接的投入上，更表现在与员工培训直接相关的经费投入――组织费用、专家费用、信息资料费用等。要想培训达到预期效果，预算是必不可少的。
对于具体经理人的个性培养。在共同的企业价值观框架下，企业员工应当有一致的思维和行为方式，为了达成这种一致，根据员工具体的工作岗位和个人素质的差异，进行个性化培训。对于职业经理人，差异的影响更加明显，应根据具体需要进行培养。海尔集团常务副总裁柴永林，是上世纪80年代入厂的。领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些实践知识，就安排他去补质量和生产管理课，到一线去锻炼，边干边学，积累工作经验。后来他担当起一个大型企业副总经理的重任，由于业绩突出，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
一个企业的竞争能力，来源于企业人才素质的不断优化。通过修炼人才的素质来提升企业的竞争力，已成为企业竞争战略的一个重要组成部分。职业经理人是企业的脊梁级人物，他们的能力和绩效直接影响企业的前途。要真正修炼自己，达到职业经理人的标准，纸上谈兵是远远不够的。应该投身到实践中，从基层做起，逐步提升才干，最终实现目标。
企业导入绩效管理项目，投入了大量财力和精力，大家往往最关心是否好用和管用，那么作为职业经理人应该注意哪些绩效管理要点呢?
其一，本末倒置要不得
简单的说，企业实施绩效管理，就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理，应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核，很多人就误以为是为了调整工资，为了如何发放工资和奖金，甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资;更有人甚至发出这样的埋怨，我们现在已经很忙了，哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理，显然与其真正目的相去甚远，老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见，决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。
首先，要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。老板要在不同的场合，向高管、中层和基层讲述绩效管理的目的和意义，旗帜鲜明的传递企业推动管理变革的信心和决心。其次，要让干部员工看到企业的实际行动部署。老板要责成人力资源部门具体组织实施培训和宣传，一方面，宣传提升企业绩效和达成企业目标是员工应担负的责任和义务;另一方面，还要向员工传递公司做出的承诺，列出可能采取的一些具体激励措施。最后，要让干部员工及时得到反馈与激励。老板要亲自或通过人力资源部门，及时了解干部员工的思想、行为的变化，好的方面及时提出表扬，不好的方面马上给予批评和纠正。
其二，夯实基础弱不得
从前有财主想要三层楼，于是请工匠来盖楼，当他看到工匠花费很长时间在打地基时，便制止说：“快停下，我不是让你们这么盖，我只要第三层，不要下面的两层。” 当然这只是一个笑话，不打好地基，没有一层、二层，财主心中的第三层只是无法实现的空中楼阁。
对于绩效管理而言，人们容易就事说事地关注绩效管理，而往往忽视绩效管理以外的问题。这些以外的问题，恰恰就是搞好绩效管理的非常重要、不能省略的基础。其中有两项最重要的基础工作必须夯实，概况起来讲就是完善架构职责体系，实施流程体系优化。
架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标，明确企业里应设置哪些部门和岗位，确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。
流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链，围绕质量、成本、速度和服务等要求，梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程，确保干部员工能够正确的做事。
正如金庸武侠小说里经常提到的，普通人要想成为武林高手，要先打通任督二脉。企业推行绩效管理，老板也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化，解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题，进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了，绩效管理就容易推行，才会取得预期的效果，否则其效果也只能是一座空中楼阁。
其三，越俎代庖行不得
很多企业在推行绩效管理的过程中，各级管理者总想置身度外，交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法，以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分：主管们工作忙，再抓考核就成负担了，况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来，绩效管理与企业经营管理必然脱节，形成两张皮。
各级管理者最了解分管领域的工作，最了解自己的下属，最了解下属的工作及其工作表现，他们才是绩效管理的第一责任人，其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理知识，掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理的过程，实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中，各级主管才会真正掌握绩效管理的方法和工具。绩效管理方法和工具，只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。
简单的说，绩效管理管的是目标。老板作为最高管理者，要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具，能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去，能够对直接下属绩效做出客观公正的评价，能够严格兑现承诺的奖惩。有一家企业的董事长，在组织干部员工学习绩效管理制度时，就亲自带领大家手抄公司绩效管理制度，而且字迹工整，毫不潦草，最后也和大家一样参加闭卷考试。老板主动学习绩效管理，下面的干部也会不敢懈怠;老板掌握了绩效管理，下面的干部如没有掌握，老板也不用怕被他们糊弄了，他们也不敢糊弄了。
老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持，组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试，跟进和指导他们实际操作，以帮助他们切实履行职责。同时，通过了解大家学习和掌握绩效管理的具体表现，老板还能从中发现可以进一步重用的人才。
其四，指标设置高不得
在目标建立与分解时，很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面，寄希望于在重压之下，让部门和员工冲击较高的目标;另一方面，以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位，不得不接受公司的高指标。久而久之，对于目标的设置，员工只是习惯性的、被动的听命行事，而不再去讨论其合理性，进而丧失目标对员工的激励作用。
在绩效计划阶段，相对理性和正确的做法，不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视，各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割，转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。
其五，过程跟进省不得
俗话说，计划赶不上变化。但与之相对应的，不是计划赶不上变化，而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化，要求我们必须有所预判，并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识，在目标达成的过程中，发生变化和异常是正常的现象，有效的应对各类变化和异常，正是各级管理者存在的价值所在。
在绩效实施阶段，老板进行有效过程跟进的方式和途径很多，主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结，听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化，还要亲自参与或督促加以解决。至于老板过程跟进的频率、深度和广度，还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定，起码的原则应是信息保持畅通，处置可以授权，责任不可下移。
其六，数据收集假不得
我们经常强调要用数据说话，让管理不再想当然。就绩效数据而言，按照绩效数据是否可以量化，可以分为量化类数据和非量化类数据。
关于量化类数据。一般情况下，老板最为关注是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等结果性的量化数据，这些数据从企业经营报表、财务报表中都会有体现。同时，老板也要关注一些关键的过程性的量化指标。比如一家制造业的企业老板，还要关注订单按时交付率、生产计划达成率、质量合格率、设备故障停机率、发货差错率等指标的数据。
关于非量化类数据。主要是指记载企业每年、每月安排部署的重点任务完成情况的记录。所谓任务，具体来说，比如起草一项财务制度、组织一次市场调研、开展一项技术革新、每季度提交一次绩效分析报告等。
在绩效考评阶段，最经常出现的问题是考核结果的不真实，从而影响考核的客观公正性。究其原因主要源于绩效数据的缺失、虚假。另外，绩效数据收集还应要求做到及时。因此，为保证绩效数据收集的准确与及时，老板应责成企管部门组织设计各类的统计表格工具，建立绩效数据收集和传递路径，明确责任部门和岗位相应的收集、传递和验证职责。
其七，持续改进落不得
通常讲，绩效管理每一个循环周期都包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效改进四个阶段。每个循环并不是简单的原地踏步的轮回，而是循序渐进的，力求经过一个循环都有所改进和提升。但在完成绩效考评后，人们最容易忽略绩效改进的实施。
绩效管理循环如按时间长短来加以区分，每年就是一个大循环，每半年、每季就是一个中循环，每月就是一个小循环;每旬、每周、每日则是一个微循环。对于每个小、微循环，应侧重于关注对绩效量化和行为指标、考评标准加以改进和提升。对于每个大、中循环，还须增加对企业管理基础、人员能力实施改进和提升。因此老板要责成公司分管副总或者人力资源部门，定期提交绩效分析报告，提出绩效改进的计划和措施，跟进并汇报绩效改进结果。
其八，要见成效急不得
企业每一项制度、流程或标准，从建立、实施，直至取得预期效果都需要一个过程。绩效管理的推行也不例外，同样需要有一个要让大家统一思想认识、提升管理技能、养成良好习惯并形成文化氛围的过程。绩效管理的终极目标，是追求企业价值最大化。从员工个体角度而言，其效果应具体体现在员工思想和行为的转变上、员工能力和业绩的提升上，可以作为推行绩效管理的短期目标。从企业整体而言，其效果应综合体现在管理团队职业化、制度流程体系的规范化和人本企业文化的塑造等方面，可以作为推行绩效管理的中长期目标。正是由于绩效管理这个“因”，促使员工个体、企业整体在上述各方面的转变和提升，进而最终结出企业价值最大化这个“果”。因而，我们不但要做到量变，更要努力实现质的飞跃。作为老板应统揽全局，总体规划，循序渐进，切不可操之过急。
为尽快缩短这个过程，建议老板采取 “先僵化、后优化、再固化”的方针。这是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。所谓僵化就是先做到“削足适履”，按照制度要求动起来;所谓优化就是在僵化实施的过程中，进行不断总结、改进和创新;所谓固化就是最终实现例行化和规范化。只有进入固化阶段，实现同企业其他经营管理体系的无缝链接，绩效管理的效果才会更加明显和持久。
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