在很多企业中，实际上也建立了企业高管的职责体系，对其高管职责进行了具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢?究其原因，有两类重要的制约因素不容忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性;一个是组织发展带来的系统僵化。
成功的惯性
事物的持久发展会孕育出错误的认知和期望。而过去的持久成功所形成的成功“路径依赖”，尤其会强化这种错误认知与期望，这是过去的成功带给组织的最大危险。
就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立起了竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝试和犯错培养出了目前的组织能力，并利用这些能力建立了市场优势。他们也往往善于利用(甚至是下意识地依赖于利用)现有能力来认识新市场和新需求、开发新产品和新服务。而一旦市场游戏规则发生转变，老的能力将不再是成功的关键驱动因素，以前积累的学习曲线优势也会丧失殆尽。
就高管个人的成长惯性而言，由于很多高管的提升是基于其过去的业绩表现。所以，他们即使担任了高管的职位，也是常常会下意识地按照过去的“成功经验”来指导自己的工作行为。比如，有些高管常常就只看到他擅长的或感到兴趣的那部分高层管理的职能，并且把这部分职能看成是自己承担的高层管理的全部职能。而有些高管，由于是从长期任职的某个职能领域提升到高管位置的，于是，他看任何问题，都只是站在这个职能的角度去评价，而不管自己面对的子公司处在什么样的发展阶段、需要什么样的管理方式和管理侧重，也不管自己要处理的问题主要矛盾到底在哪里，应该在各种职能之间如何权衡轻重。还有的高管，由于是从基层干起来的，往往一头扎在细节中，完全没有高管应有的系统性、全局性、平衡性、长远性的思考和管理行为。
组织系统的僵化
任何一个企业在运转的过程中，都会形成它独特的组织架构、管理制度和企业文化。但是，它们的形成都是基于过去或当前业务，并与之相适应的。特别是当一家企业经历了一段平稳甚至辉煌的运行后，它便会趋向于形成固化的"组织架构，从而形成一种特有的信息生成、传递和过滤机制。这种机制能有效地促进与现有业务开展有关的信息交流，但却极有可能对新趋势、新需求的识别，对新产品、新服务的设计与交付产生障碍。
而且企业发展越久，其职责分工越细，与之相关的激励制度也日益与具体业绩挂钩。分工的细化，使得企业内单个员工的绩效对组织整体绩效的影响日益减弱甚微。如果企业没有采取足够有效的措施去鼓励并管理创新，则员工也会日益趋向于只关注和自己职责有关的、能够获得奖励的工作任务。
随着企业的发展，各种认证体系、管控体系被引入企业，几乎所有的企业运营活动都有严格的规章制度来进行规范。然而，这些严格的制度，虽然保证了企业的运营效力，降低了企业的经营风险，却也常常表现出缺乏足够的灵活度，给予员工的自主权也非常有限。各种为确保现有运营活动绩效而采取的监控措施，让实验性的活动和创新性的尝试行为大大减少。有些创新性行为会被视为异类，受到严厉的批评和严格的管制。而那些处于生命周期早期的子公司，也常常会感受到被束缚了手脚，动辄得咎。
除了显性的组织架构、职责体系、管理制度之外，企业在发展过程中，还会在开展现有业务的过程中，通过不断的学习、摸索，形成某些特定的工作方式。随着这些工作方式不断地重复和增强，它便成为我们在公司中做事的某种规范——惯例。随着时间推移，它成为我们应对类似情况的一种习惯性反应，深深植入人心，并体现在人的行为上，成为人的第二反应。这些惯例渐渐变成了员工的共同价值观，并且成为企业文化的一部分。当我们做事的方式变得不合时宜时，这些最基本的能力就变成了最基本的刻板。
民营企业外来高层管理人员流失的分析
在当今竞争激烈的市场上，民营企业的高管人员是企业发展最为关键的因素，是整个企业的支撑和骨架，民营企业的决策者们应当充分认识到人力资源的重要性，下面小编为大家准备了分析民营企业外来高层管理人员的文章，欢迎阅读。
高管人员的流失，会导致企业人才断层，民营企业不得不招聘新的高管人员，一个新人员刚进入企业对企业的各种信息都还不熟悉，企业必须重新对其进行培训，国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。 这又在一定程度上增加了企业的招募和培训成本。同时再加上离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的，这些开支不是一个小数目，民营企业本身就存在资金不足的问题，这对于民营企业来说无疑是雪上加霜。
(二)高层管理人员流失造成企业核心竞争力下降
民营企业高层管理人员的流失，会导致企业赖以生存的核心技术泄露，影响企业的生产效率和正常运营。同时，流失的人才会很快投入竞争对手的怀抱，或者跳槽者带走一批人，到另一家企业去自立门户，对企业的危害更是致命性的，增强了竞争对手的实力，大大削弱了自己的竞争优势。
当一个企业的高管人员流失后，会在其他人才中引起强烈的心理冲击，人才离职的“示范”作用，会使下属员工受到这种不满意情绪的传染，产生更强烈的不公平感，导致企业内部人心涣散，企业员工心态不稳、士气低落、工作效率下降，从而削弱和影响整个企业的凝聚力和人员的士气，甚至会引起“多米诺骨牌效应”，一个优秀人才的流失必将影响和带动大批人员的流走，这会给企业带来无法估量的危害和损失。
(四)高管人员的流失使得顾客的满意度和忠诚度下降
企业高管人员的流失，会在无形中使民企的管理制度和管理方法流失，这样也就会导致企业的生产技术和产品质量的下降，产品质量的下降会损害企业在顾客心目中的良好企业形象、信誉和名声，降低了客户对企业的满意度，最终会导致老客户的流失。
(一)民营企业方面
1.民营企业薪酬激励不到位
薪酬是一个人总收入水平的根本性指标，关系到每个员工的的经济和社会地位，但是民营企业如果没有建立起一套合理的薪酬制度，比如说薪资水平与外部同行业、专业相比较、不具有竞争力、待遇的内部公平性存在问题、付出与得到不能相互平衡、每个高管人员期望的基本的薪资待遇以外的`更多方面的生活保障没有得到落实，导致企业在薪资方面的吸引力降低，从而促使高管人员产生待遇不公的心理失衡，这也是造成民营企业外来高管人员流动的直接原因。
2.民营企业缺乏科学合理的绩效考核机制
民营企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在:绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当、考核和评估标准较单一、不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类(如稀缺人才、特殊的无人代替人才等)，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等，不能把人才对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来，这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。
3.民营企业缺乏完善的人才培训制度
许多民营企业对外来高管人员培训不够重视，不能满足高管对自身素质提高的需求，没有长远的眼光，只顾眼前利益，不愿意在培育人力资源上投资，使企业发展缺乏后劲，人才缺乏继续工作的动力。
民营企业“家族式企业”的管理阻碍了企业的发展，由于民营企业家族成员在企业中占据了核心位置，家族成员与外来高管人员之间的矛盾，使外来高管人员很难开展工作，晋升难、发展空间小、权利受到了限制、往往导致外来高管人员对企业没有信心，从而影响了工作的积极性，由于在企业中得不到重用，许多别的企业福利待遇又是那么诱人，这也是导致外来高管人员流失的重要原因。
民营企业家不能提高自己的自身素质，把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全部是自己一手拼出来的，把与其一起创业的高管人员置之度外，这样一来，高管人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，无法找到“自我实现的成就感”。并且在家长式的领导下工作，人才的技能不能得到充分的发挥，不能得到学习新技能和新经验的机会，也往往会导致高管人员流失。
(二)外来高管方面
1.高管人员对晋升前景有更高的需求
从当今社会中，可以了解到没有人喜欢平庸，“水往低处流，人往高处走”，尤其对于那些高管人员来说，他们努力的工作，实际是希望得到晋升，或者希望能做更有乐趣和挑战性的工作。但许多民营企业的建立往往是家族、亲朋好友一起奋斗的结果，高管人才对职位及权利有较高的需求难以实现，导致这些外来高管人员不能得到更大的发展空间和晋升机会，因此，高管人员为了实现自己的发展目标，自然会选择离开该企业。
民营企业往往缺少良好的企业文化，“以人为本”的文化氛围严重缺少，一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，高管人员往往感觉到在民营企业里面自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业，感觉自己本身具备的才华得不到发挥和施展，其次是管理方式上有问题，企业家对他们不授权或授权不足，高管人员像被上了绑一样，只能做执行者，最终导致他们的流失。
民营企业也许在人力资源管理方面做到了仁至义尽，如果高管人员个人的价值观中缺乏忠诚的因素，一旦受宏观经济环境或企业自身发展的影响，企业经营状况出现波动，发现有比此企业待遇更好的猎头企业，受到利益的诱惑，想寻求更快和更高要求的自我发展环境，往往不愿与企业共患难而另攀高枝。
(三)社会环境方面
我国目前的人才流动市场尚不规范，社会上有些企业缺乏竞业道德，企业之间互相“挖人才墙脚”的现象时有发生， “猎头公司从来不帮那些找不到工作的人找工作，而是帮那些不愁工作的人找工作”，高管人员如果受到那些猎头公司的利益诱惑，也会引起高管人员的“跳槽”。
人才的流失必将给企业造成无法估量的损失，极大地制约了企业的发展。“得人才者得天下”，人才是一种稀有资源的观念已渐渐被人们所接受，许多企业都强烈意识到今天的竞争就是人才的竞争、脑力与智力的竞争。因此，民营企业要想在激烈的竞争中站住脚，必须解决好高管人员流失严重问题，在实践中不断改进发展，找到行之有效的解决方法。
(一)完善企业的激励制度
企业要根据高管人员的不同特点“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制最大的效能。
(二)建立合理科学的薪酬制度
薪酬对于外来高管人员来说是非常重要的，民营企业要想减少高管人员的大量流失，首先必须建立合理的薪酬制度，提高薪酬的外部竞争力，对于关键人才，要舍得付高薪。其次，要提高薪酬的内部竞争力，公正、平等地对待所有员工，只有在薪酬系统公平的前提下，才可能产生满意感表现为内心感受的平衡，同时要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间，保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间，合理的薪酬制度有助于实现企业留住外来高管人员的目标和追求。
(三)建立公正有效的绩效评价体系，用优厚的待遇挽留人才
每个高管人员都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和认可。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。对高管人员而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。如果人才认为对他们的评价结果不公正，就会陷入不安的情绪，深受挫折，进而抱怨，甚至与领导发生冲突，直至离开企业。
(四)完善企业的培训制度
培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。民营企业须完善培训制度，不断提高高管人员的工作能力和综合素质，使他们工作中不断进步并获取足够的成就感，实现自我价值，促进其个人目标的实现，达到事业留人的目的。
(五)加强和谐的民营企业文化建设
企业文化是一个企业的“精神之魂”，一个良好的企业文化可以激发全体员工的热情，是留住和吸引人才的一个有效的手段。所以，民企必须注重企业文化的建设。首先要营造一个和谐、轻松、公正、进取、团结的企业，其次要塑造“以人文本”的企业文化，在价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样优秀的高管人才就不会轻易离去。
(六)摒弃“家族式”管理，科学公正地使用人才
民营企业的“家族式”管理往往使外来高管人员的权利受到了限制，不能得到公平的竞争和晋升机会，导致他们流失，因此，民营企业应摒弃“家族式”管理，建立公平、公正的考核、晋升等竞争机制，调动人员工作积极性，给那些高管人员发展的机会，为高管人员提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。
(七)企业家要注重自身素质的提高
一个具有高素质，有领导魅力的企业家对于高管人员有巨大的影响力，一般越是高层次的人才，越是看中企业家的个人素质，着重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致，因此，企业家要提高自身素质，规范自己的行为，公而忘私，廉洁清正，对公司所有员工要做到诚信豁达，注重与高管人员进行思想交流，这样有助于留住更多的优秀高管人员
