世界名企CEO的员工激励之道
想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织治理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹则战无不胜，本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工激励秘诀。
一、确定不同的激励层次柳传志，中国联想团体董事长
我们面临的困难是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层治理职员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期看，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的很多国有企业面临一个特殊的困难：它们无法给高级治理职员分配股份。我们采取了一种不同平常的方式;我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层治理职员希看升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，捉住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层治理职员确立了很高的标准，并答应他们自己作出决策并予以执行。假如他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。假如他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部分挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
二、加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官
在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程布满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。
2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们固然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我夸大必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购题目之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并预备作为一个浑然一体的公司来运作。
时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们答应相关职员迅速行动起来，并答应他们出错误—只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售职员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。终极，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。
三、鼓励承担风险罗斯·皮拉里，BP石油公司副总经理
帮助别人往尝试他自己以为有风险的事情是最困难的。上世纪90年代初，当时，我正掌管BP公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我往治理BP研究与工程公司，使它更具贸易性。布朗以为我是合适的人选，但我以为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家;在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯往冒险呢?
布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具贸易头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。
这次经历告诉我，你不可能也不希看消除一切风险。但你可以帮助他人进进一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公然坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要布满信心地给予支持。
四、关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。假如领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。
我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必须品哪怕是孩子的鞋子—都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。
如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4.5万美元的收进供养一家人。往年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层治理职员的奖金是他们的很多倍。所以我向董事会提出申请;要求从自己的奖金中分给收进最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。
假如你克制自己对金钱的欲看，而且员工们看到这一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司的职员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满足，我们将迎来又一个好年景。
我们只有综合协调激励，才能够建立一套完整有效的治理系统，从而实现我们的治理目标。治理工作，尤其是人力资源治理工作是对员工敏感性很强的工作，必须经过深思熟虑才能够规范和避免以外的危机，防范于未然。
推开CEO办公室的门首创置业是一家大名鼎鼎的本土地产运营商，公司地处北京西部的金融街附近。总裁唐军的办公室位于大厦最高层的东北角。方方正正的办公室面积并不很大，但布局比较讲究。靠门的区域是小型会客区，墙上挂著唐军喜欢的锡制书法装饰画；另一侧是他的办公区域，电脑、传真机、打印机一应俱全，没有什么奢华的摆设。
不少 CEO 的办公室总是摆著个人喜欢的照片，唐军也是如此。在办公桌后面的桌子上摆著一张唐军到美国考察时在哈佛大学讲学、交流的照片。据说他是唯一一位走上哈佛讲台的中国房地产商。
与唐军的低调不同，Soho 中国公司总裁潘石屹现在俨然是一位娱乐明星。记者在北京东部 Soho 现代城见到他时，他刚刚录制完一家电视媒体的谈话节目；前一段时间，他还忙里偷闲过了把演员瘾，在电影《阿斯匹林》中担当男一号。潘石屹及其公司整天活跃在各类媒体上，本人又是一个为别人造房子的人，他应该有条件为自己创造一个独特的办公空间。
然而，相对于 Soho 公司 2,
平方米的办公区域而言，潘石屹的办公室实在很小。当记者问起他的办公室面积时，潘石屹从西装口袋里掏出了一个卷尺说: “那我们来量一下吧？”于是，我们便得到了长 4.7 米、宽 5.2 米、共 24.44 平方米的数据。潘石屹说: “够用就好，面积太大容易产生距离感，不亲近，而且多了就会浪费。”说罢，潘石屹拿起手中一支标记笔，在办公室的玻璃墙上开始写字。“别看我的办公室小，每样东西都有用途。我的墙面都可以写字，开会时我就在这里随处标记，擦掉后还是干净整洁的。”
四面封闭的办公空间内，一面落地窗户格外显眼。潘石屹坐在 19 层办公室里，便可以透过窗户看到北京朝阳区东南部的诸多楼盘。“我最喜欢坐在高点看这里新建的楼盘。”潘石屹说，Soho 公司 8 年前还是一间小公司，面对资金的压力，公司用边建边销售的营销模式打开了局面。时隔 8 年，潘石屹感慨: “我很高兴能够看到北京不断发展，自己的公司也在稳步发展，员工很少被解雇，我现在也是纳税名人了。”
潘石屹的身后放有一架十分专业的 1,600 万像素的佳能 EOS 1Ds Mark II 相机，还有一台通常由专业电视台使用的 Sony 高清 HDV 摄像机。提到摄影，潘石屹饶有兴致地打开了自己的博客，向记者展示自己拍摄的影像资料。博客中除了文字，还有比尔•盖茨、布莱尔甚至目前在好莱坞大红大紫的情侣明星安吉丽娜•朱丽和布莱德•彼特的照片。“我办公桌上这台苹果液晶显示屏就是为了看照片用的。”潘石屹似乎相信美是生产力。
与潘石屹的办公室一样，喜达屋集团（Starwood）旗下的北京国际俱乐部饭店 CEO 康儒革（Cary Michael Gray）的办公室也非常小，但康儒革说: “整个酒店就是我的办公室。”这么算，康儒革的办公室则是一个拥有 273 套（间）客房的巨大办公室了。康儒革每天工作 14 个小时，但待在办公室的时间不超过 3 个小时，多数时间都在酒店里。“我喜欢自己发现问题，因为如果你不去主动调查，就会丧失一次提升自己服务水平的机会。”
康儒革的办公室里挂著 12 张各式各样的照片和绘画，每幅作品背后都有一个有趣的故事。早在美国工作时，康儒革曾随意收藏了一幅喜欢的画作，挂在办公室，巧的是后来发现这幅画的作者居然是集团总裁的夫人。康儒革笑言，也许正是这幅画让他得到了提升。
除了挂件，康儒革办公室内最多的就是工作笔记了。他打开壁柜，拿出一沓他写下的笔记，“这是我 2005 年记录下来的客人反馈意见和修改建议。”康儒革将每一位他所接触过的客人的口头反馈意见都记录在册，内容涉及到为布什总统睡衣上刺绣 BUSH 标记等各种意见。
日立（中国）有限公司董事长田的办公室方方正正，典型的日本风格，除一面是墙外，其他三面都被玻璃隔断，非常透亮。田说，这种设计体现一种开放精神，可以让员工都看到他，门也从来不关，方便员工随时来沟通和交流。
田的办公室除摆著一些有纪念意义的照片、奖牌外，还摆著沈阳市、深圳市有关单位赠送的纪念品。田认为，人一生中遇到另一个人是一种缘分，需要珍重，所以他喜欢经常看到这些有特别意义的纪念品。
