杰出CEO需要什么样的素质
在企业快速成长过程中，优秀管理者和领导人的培养速度跟不上业务的发展，管理者和领导者的学习和变化跟不上环境的变化，这是一个的很大的挑战。著名咨询公司Hay集团在结束了对印度杰出CEO素质模型研究之后，已开始对中国企业的卓越领导人进行素质模型的研究。“中国是重要的市场，我们愿意到中国来花这个时间，另外，作为开端，我们可以和中国企业的领导人共同讨论领导力这样的问题。”Hay全球总裁Murray Dalziel博士这样告诉记者。
Murray博士喜欢用“素质”这个概念来评判一个卓越的领导人。通过对不同行业、不同经营战略、不同企业的不同生存环境的研究，他将一个卓越的领导人所须具备的素质分成了三大类：第一，一个优秀的领导人要知道企业要往什么方向去，要能很好地把握企业今后发展的战略重点，他称其为战略性的素质;第二，企业领导人要有带队伍的能力;第三，领导人还需要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能够自我控制，在困难面前要百折不挠。
提升企业的领导力的关键在于将领导力切实地转化为企业内部的执行力和它在同行业中的竞争力。Murray博士认为，就执行力而言，发展一个企业，很多时候不在乎你是不是有个很好的想法，关键是在有了好的想法之后，如何将你的想法在日常的工作细节中表现出来，这就和领导力有了很大关系。领导者需要懂得如何去激励员工做好日常工作中的每一个细节，他需要确保他的想法是被贯彻执行的。从某种意义上讲，战略并非难事，但如何把理想的战略转化成现实，领导者的角色就很重要了。
在领导力转化为竞争力方面，典型的案例是Hay集团曾经帮助IBM从领导力的角度实现了成功转型，Hay集团的方案是鼓励IBM的领导层去深入地了解客户需求，从而更好地为客户提供服务。
与发达国家相比，中国在培养企业领导人的基础设施上，包括商学院和公司内部的培养环境都与国外有着很大的差距。但Murray博士却乐观地认为：“中国的长处就在于它的发展很快，这会使机构越来越多，会有很多新职位和新机会提供给各个未来的管理者，他们成长的痛苦与挑战要比他们发达国家的同行强烈得多，但这些挑战反而会是中国培养企业领导人方面的优势。中国的企业家所面临的两个巨大的挑战，首先是在许多中国公司的增长速度非常快的情况下，一个领导者该如何去把公司各层的管理者的潜能都挖掘出来，该如何管理增长。另外，一个领导者该如何处理作为变革核心的各种关系的改变，包括公司与客户的关系，员工之间的关系和上下级之间的关系等，这是中国的企业家所面临的第二个挑战。当然，这不是说挑战越多、压力越大，就越能培养出好的领导人，我们还需要一定的重点和架构。就像把种子撒在肥沃的土壤中，当阳光、水分等各种条件很好时，种子会长得很快，但我们不能让它失控，这就需要一定的架构。”
只有CEO能做的事文/雷富礼编译／王胤九
“我认识公司里顶尖的500人，对150个有担任总裁或部门主管潜能的人，我还会亲自参与他们的职业规划。我担任首席执行长期间做的任何其他事对宝洁未来长期的影响都不会比这个持久。”刚卸任的宝洁公司(Procter & Gamble Co.)首席执行官的雷富礼说。
长期担任宝洁公司（Procter & Gamble Co.）首席执行官的雷富礼（AG Lafley）于2009年7月1日卸任。不久前他在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review）发表题为《只有CEO能做的事》(What Only the CEO Can Do）的文章，探讨了身为首席执行官最重要的职责何在。
雷富礼从已故管理大师德鲁克(Peter Drucker)的经验和他自己在宝洁掌舵9年的经历出发，列出了每位CEO最重要的四大责任。
界定“有意义的外界”
雷富礼认为，CEO最重要的职责就是充当与外界联系的桥梁。他写道，CEO可以自己确定哪些利益相关群体（消费者、零售商、供应商、投资者、雇员或股东）最重要，以及哪些结果意义最重大。
他写道，人们总是根据自己所处的立场来衡量不同利益相关群体的重要性。CEO既对公司整体状况有一个清楚的认识，也对外界负有责任。
提出这样一个问题：
我们是做什么生意的，我们是不做什么生意的？
雷富礼建议CEO们在决定公司资源投入方向时重点考虑三个方面：一项业务在结构上具备何种吸引力，公司与竞争对手相比境况如何，以及这项业务是否在战略上与公司核心实力相符。
这些原则促使雷富礼通过专注于旗下最受欢迎的产品、进行密切相关的收购（比如斥资570亿美元收购吉列），扩展了宝洁的核心业务。他说，在他的任期里，他还组织出售了Crisco、Jif和Folgers等较不重要的业务和Comet、Noxzema等薄弱品牌。
在短期结果和长期
目标之间达到平衡
雷富礼写道，在短期收益和长期投资之间达到平衡，既是门科学也是门艺术，这是一个首席执行长所能作出的风险最高的选择。
他建议，首席执行长们首先要确定实际可行的增长目标，要认识到增长速度快和增长速度慢的部门都各有其价值。他还建议，针对中期（35年）和长期（1015年）目标构建灵活的预算，培养创新精神。
他还说，首席执行官们应该立足长远，挖掘并培养人才，不仅让他们解决问题，还要为他们提供机会。雷富礼说:“我认识公司里顶尖的500人，对150个有担任总裁或部门主管潜能的人，我还会亲自参与他们的职业规划。我担任首席执行长期间做的任何其他事对宝洁未来长期的影响都不会比这个持久。”
构建公司的价值观和标准
雷富礼写道，首席执行官第四，也是最后一项工作是解读公司的价值观、设立标准。他说，在本世纪初刚刚接手宝洁时，在他努力改变员工只重内部的思维模式时，专注于宝洁信任和竞争力这些核心价值的做法帮了他的忙。
他认为，以前信任意味着员工能依赖公司来提供终生工作，而现在我们将其重新定义为消费者信任宝洁的品牌，投资者信任宝洁是项好的长期投资。
最后，雷富礼说，他为业绩设定了新的标准——运营股东总回报，将员工的利益与宝洁股东的利益挂钩。
（本文编译自《华尔街日报》）
