跨国公司CEO变革秘诀在现今快速变动的环境下，唯一不变的就是“变”，企业唯有抓紧变革，才能不断发展壮大。而最近的一项调查指出，CEO的领导风格和领导能力，与企业的变革能力息息相关。
“没有最好的领导风格，但CEO永远必须扮演变革的倡导者。”这项调查的参与者——普华永道咨询公司的合伙人史蒂夫·沃里(SteveWoolley)说。普华永道的咨询师们面对面访谈了四十多位跨国公司的CEO和高管人员后表示，人员、流程和技术被视为驱动变革的三大要素，同时这三者之间具有紧密的关联性。
关于如何设计、实施成功的变革方案，跨国公司的CEO们总结了七个主要的秘诀：
根据变革的时机和类型来决定领导风格
事实上，并没有所谓“最佳”的领导风格。不同的组织变革时机和变革类型，需要不同的领导风格。“许多重大变革需要集权式的领导风格，因此领导者的人格魅力和说服能力非常重要。”沃里表示,“但是，变革并不是一蹴可及的事，在变革的不同阶段，CEO需要保持应变能力，随时因应组织需要调整自己的领导风格。”
他举例说，一般员工通常并不难接受变革，但作为最容易受到变革冲击的群体，中层管理者对组织变革的接受度往往不高。“通常变革开始的前90天是最关键的时期，这时候速度是唯一要求，因此领导者可以独裁一点，并不一定要去寻求共识。”
然而，组织变革并不是CEO一个人就能做到的，因此在初期的独断独行后，寻求其他管理者的支持和认同就变得十分关键。“当其他管理人员认识到变革的重要性，同时感到自己被授权去做一些事情时，他们看待变革的角度就不一样了，他们会主动协助你出谋划策，为变革寻找正确的方向。”沃里说。
强调变革的紧迫性
要想成功地推动变革，需要尽快在管理层和董事会中间取得关于变革紧迫性的共识。
倡导危机意识有助于凝聚人心，形成组织变革的沟通基石。“如果目前并没有任何危机，CEO也可以通过塑造危机意识、突出组织不进行变革的后果，来增进管理层的变革意愿。”沃里表示。
如果把组织变革大致区分为文化变革、流程变革和技术变革的话，有27%的受访者认为文化变革最为关键，而只有15%的受访者更加重视流程或技术变革。“毫无疑问，人员和文化正在逐渐取代IT技术或组织流程，成为推动变革的要素。”
顾客是第一顺位
对所有的企业而言，顾客都是整个价值体系的核心。“因此，很多人都在谈论以顾客为中心的变革(Customer-CentricTransformation)，但这并不容易。”沃里说,“无论如何，变革的首要考虑因素是顾客的体验，变革的第一步必须从建立良好的顾客关系开始。”
许多受访者都表示，通过顾客导向的文化变革，改变了员工的行为，由此大大提升了顾客的满意度和忠诚度，这为企业创造出极大的利益。
“当我们说以顾客为中心时，我们不只是说说而已。”澳大利亚电讯公司(Telstra)CEO楚吉瑞(SolTrujillo)表示，“我们了解顾客潜在的动机和需求，因此当我们与顾客谈话的时候，谈论的都是他们真正关心的事情。”
文化变革
文化永远都是组织变革的关键因素。尽管目前关于文化到底是变革的推动者还是变革本身的目的还没有定论，但毫无疑问，现有组织和管理模式的变革，必然涉及对既有心智模式、价值观和行为的挑战。
“由于文化的重要性，组织变革中间必须设立关于文化的评量体系，当然，如何测量文化是个难题。”沃里说。
其中一位受访者表示，他的公司采用员工行为指标来测量文化变革的成效。大约70%的受访者表示，员工一般并不排斥变革，但问题在于，旷日费时的组织变革过程容易使员工产生疲乏感。因此，好的变革程序必须以员工价值观的改变为核心，同时随时让员工了解变革的宗旨、目的以及对自己的影响。沃里说:“人们总想知道目前变革的进度。随时与员工沟通当前变革的情况，有助于提高他们的参与感。”
加强与利益相关者沟通
如果不能在董事会、管理层和其他利益相关者间取得共识，变革几乎注定是要失败的。因此，必须针对利益相关者进行有计划、有效的沟通，良好的愿景、对利益相关者需求的了解、多元的沟通渠道，都是有效沟通的要素。“有效的沟通依赖于恰当的时机、信息的清晰和一致性，以及沟通的及时性。”沃里说。
关于沟通，另外一项秘诀是：做的要比说的多。有野心的愿景虽然可以激励人心，但如果你做不到，还不如一开始就别说的好。
建立变革模式
调查发现，所有CEO在组织变革中或多或少都受到资源短缺的制约。因此，如何在有限的资源下既保证企业正常运作，又达成变革目标，是最大的挑战之一。
“事实上，没有什么办法可以轻易地解决资源问题。”沃里表示,“编制预算，为组织变革进行资源规划，是唯一的方法。你可以设法减少或叫停一些现行的项目，给组织变革腾出空间。”
“我们发现的另外一个问题是，许多企业太急着把最优秀的人才都抽出来投入到变革中，结果其他的事没人去做，这些人也变得人心惶惶。”他说,“在变革成为常态以前，不要作出太过激进的人事变动，要给员工足够的稳定感和未来。”
评估成功
普华永道的调查发现，高达77%的受访者认为，组织变革有助于提升股东权益。然而，绝大多数人都不认为股权价值是衡量变革成效的有效指标。
“你衡量什么，就会得到什么。有效的评估和沟通方式，是组织变革成功的关键。”沃里表示，“提升股东权益是最终目标，但不要一开始就过于关注这个。变革需要一点一点来，你需要设立一套可衡量的、量化的指标体系，来评估每一个阶段到底做得有多好。”
自己人会成为更好的CEO当前施行的公司继任制度简直是一场灾难。这并非来自新闻从业人员的夸张表述。而是哈佛商学院(HBS) 著名工商管理学教授约瑟夫•保尔(Joseph Bower)的成熟观点。
保尔在策略及资源分配方面的重量级严谨论著可能最为知名。但尽管多年来他一直出入董事会会议室（包括亲自担任非执行董事），这本非常容易理解的作品，却是保尔第一次详尽阐述领导和管理中更偏重于人际关系方面的问题。
教授解开衣服最上面的纽扣，给自己倒了杯不错的饮料，静下心来分享某些人一流的人生历程。
故事开始了，不过是以恰当的治学方式。多达60%的企业没有制定正式的继任计划，我们的作者在得知这一点时深感惊骇，但并没觉得十分吃惊。
如此众多的公司从外部寻找新任首席执行官，这一点不足为奇。它们只是没有准备好任何合适的内部候选人接任这一职务。但数据同时显示，当内部人士升任这一最高职位时，他们会做得比外部人士更好，而且往往要好得多。
保尔给自己设定的挑战是，阐述如何培养出适合的内部人士，并让他们做好继任准备。
他将理想的候选者定义为“内部的外部人士”。这些人“来自公司内部，但在某种程度上与当地传统、意识形态和习惯保持着足够的出脱，这使他们保持着一个外来者的客观性”。
作者表示，这种出脱是必要的，因为“来自内部的成功首席执行官，必须能够像自己刚刚收购这家公司一样，考量他/她的企业传承”。
保尔首先观察了一些新领导者的例子，这些人要么以内部人士、要么以外部人士的身份出任最高职位，并对相应的成功和失败进行比较。夏洛特•比尔斯(Charlotte Beers)作为外部人士，于1992年4月出人意料地当选为广告公司奥美(Ogilvy and Mather)的新任首席执行官。保尔询问任命比尔斯的马丁•斯瑞爵士(Sir Martin Sorrell)，选择她的理由是什么。这位WPP集团的老板坦率地解释道：“我为什么选择夏洛特•比尔斯？她的关注范围像昆虫一样小，但她非常棒。”实际上，这位新任奥美领导者表现出的一丝不苟，使她帮助这家陷入困境的企业翻过身来。
作为一位经验丰富的广告业高管，她懂得自己身处其中的业务。用保尔的话讲，比尔斯既“脚踏实地”又“了解情况”。她是个能非常好地理解新公司环境的外部人士。相反，作为一个外部人士，约翰•史考利(John Sculley)在20世纪80年代就没能成功地经营苹果(Apple)，因为他不具备这项工作所需的专门技术知识。
保尔表示，领导者面临着3项核心任务：判断世界的走向，辨别公司的人才，以及吸引住人才。而制定继任计划是此项工作不可或缺的组成部分。“实际上，管理继任工作是首席执行官的一项关键职责，”保尔表示，“继任不是工作中靠后的阶段。对继任工作的管理，必须放在你如何管理公司的核心位置。”
你如何造就未来的“内部外部人士”领导者呢？简明的答案是“从10年前开始”。这需要金钱、管理时间和耐心方面的巨大投资。”
对未来的领导者，公司既要给他们挑战，也要给他们支持。正如保尔承认的，彼得•德鲁克(Peter Drucker)在半个世纪前首次在《管理实践》(The Practice of Management)中论证了这一点：“只有培训是不够的，”德鲁克写道，“必须测试一个人在负责任地管理整个企业时的能力。”
已成功转型出任最高职务的典型“内部外部人士”都有谁？马莎百货(Marks and Spencer)的斯图尔特•罗斯(Stuart Rose)荣归年轻时工作过的这家公司。宝洁公司(Procter & Gamble)雷富礼(A.G. Lafley)的全部职业生涯都在这家公司度过，但在公司规模还相对较小时，他负责该公司的亚洲业务，获得了很多有用的经验。
但在这本书中，通用电气(GE)的杰克•韦尔奇(Jack Welch)是一位非常规的英雄。尽管他始终就职于通用电气，但他引以自豪的是，自己不是那种典型的通用电气老板，1981年他出人意料地被推选为这家企业的领导者。保尔表示，这是个聪明的任命。“当内部已经有了下一任首席执行官人选时，那么你就拥有了一家具备变革意识并准备走上成功之路的公司。”
来源:金融时报
