从乔布斯看中国CEO缺什么？作为中国CEO，我们是否从乔布斯这位最佳CEO身上悟出什么呢！
十年磨一剑。作为苹果创办人的乔布斯，居然可以超越微软创办人，世界首富的比尔·盖茨，被美国著名财经杂志《财富》评选为“10年来最佳CEO”。
或许，我们会认为乔布斯具有“天生推销员”的特质获得媒体的青睐；或许，我们会认为乔布斯又是一位“现实扭曲力场魔术师”，可以感染每一个人来接受苹果的创新。但是，千万不要忘记乔布斯CEO的身份，特别CEO肩负的职责。
名誉只是一种认可，而认可的背后，是CEO战略工作的较量。作为中国CEO，我们是否从乔布斯这位最佳CEO身上悟出什么呢！
把握品类创新，CEO战略工作的原点
被誉为现代管理之父的彼得·德鲁克告诉我们：企业仅有两项基本职能，即创新和营销。但是没有告诉我们，两者是可以互相通融，互相促进的，也就是在营销之中，可以创新性地营销，达到创新即营销，营销即创新的境界。
创新是需要成本，营销也是需要成本，但是把创新融合到营销之中，那么就可以节省成本。这就是乔布斯把握的品类创新，更是CEO战略工作的原点。
乔布斯能从众多杰出的CEO之中脱颖而出，获得全球10年以来最佳CEO，这一认可不仅仅是乔布斯带动苹果重振辉煌，更是乔布斯不断倡导的创新，实际上是率先在消费者心智中进行着品类创新，让其不可争议地获得了这一荣誉称号。
之前，乔布斯也做过许多产品，但是为什么不成功，还被迫离开自己亲自创办的企业呢！这里面，就是没有很好把握品类创新的秘密。一直到硬盘MP3的诞生，乔布斯才赢得了商战的胜利。
事实上，硬盘MP3也不是乔布斯创新的，是一家新加坡的创新科技公司第一个推出来的，但是这家企业只知道产品创新，没有知道硬盘MP3相对于闪存MP3，可以容纳更大的音乐，已经创新了一个新品类，可惜只当成是一个创新的产品来推广。
结果一年之后，乔布斯却把硬盘MP3当成一个品类创新来推广，率先在消费者心智中建立起“硬盘MP3”的认知，成就了硬盘MP3第一品牌的iPod，可怜的创新科技公司只能从苹果那里得到1亿美元的技术专利费。
这是乔布斯战略工作的原点，那么，我们中国CEO的在哪里呢？做最好的产品，不断推出新产品，是否有想过这个最好的产品，或者退一步拾人牙慧地来个品类创新，不也是我们CEO过人之处吗？
为新产品起个好名字，CEO战略工作另一部分
不仅仅是品类创新那么简单，我们可以如此发出疑问，但是，全球最佳CEO乔布斯可以告诉我们，品类创新另一部分，就是为新产品起一个好名字，这也是CEO战略工作另一部分。
中国古话说，名正则言顺。好的产品，有前景的品类，必然有一个好的名字，叫起来才能响亮，产品才能畅销市场。
乔布斯能获得10年以来最佳全球CEO，实现最佳战略另一部分功不可没，就是为硬盘MP3起了一个好名字，叫做iPod，多简单，多顺口，更可以代表产品的内涵与特质。
为什么乔布斯不直接用“苹果”，这个品牌名还比iPod出名，这就是乔布斯另一过人之处，也是创新科技公司自己创新的产品未能获得第一品牌认知的原因。创新科技公司以自己的创新来命名，如果创新科技公司只做硬盘MP3还可以，可是偏偏还生产数码相机、调制解调器、DVD光驱等等。
我们中国CEO也喜欢这种做，一个品牌下面，可能延伸有无数个产品，还美其名曰地叫做品牌资产充分发挥，这就是品牌伞之谬论，其可不是发挥品牌资产，而是浪费品牌资产，错失品类创新的机会，是CEO战略工作的重大缺失。
聚焦，并不意味着单做一个产品
一涉及到品牌延伸，我们就有绝大多数CEO反对，说现在我们进行品牌延伸，不是卖得挺好的嘛，还旺销呢！
卖得挺好是真的，甚至旺销也不假，可是，能不能长期一点卖得好，长久一点旺销呢？这个时候我们一定要打一个大大的问号了。
事实上，有原来品牌背书，品牌延伸短期确实带来销量，可就是这样让我们播下了问题的种子。相反，要做到聚焦。不是意味着只做一个产品，坚持一个产品到底，而是可以推出多个产品，然后给每一个新产品命名。
乔布斯能够获得10年以来全球最佳CEO，不仅敢于给品类创新的产品起个好名字，还在于能够把握住聚焦的趋势。
不在于形式上聚焦，而是在内容上聚焦。当乔布斯拥有一款新产品，内容已经从硬盘MP3改变为更为创新性及革命性的新型移动电话时，其没有在形式上聚焦，把这款新产品叫做苹果或iPod，而是叫做iPhone。
这就是乔布斯的聚焦。品类创新之后，是不可以利用原来的品牌背书推广新产品的，要不，就不是真正意义的品类创新。品类创新的背后是意味着聚焦，不单是做一个产品，是可以诞生激光那样的一束光，为新产品带来聚焦的能量的。
做倾听式CEO小马里奥特（J. W. Marriott， Jr.）是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢？”
八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
