新任CEO面临7个“意外”作为一名新任CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了。如果你把CEO这个职位想得这么简单，那么，迈克尔·波特与其他两位作者在这篇新作中列举的大量事实将让你大吃一惊。你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。
通过与哈佛商学院举办的“新任CEO研修班”的参加者们交往，本文作者发现：不管一个CEO有过什么样的背景，即便他原来是负责公司重大业务的顶尖角色，若论做CEO，他的种种经历都嫌不足。通过归纳分析，他们认为新任CEO们所面临的最常见的七个意外分别是：
一、 CEO管不了公司的经营。由于忙于应付内外各种群体（员工、客户、股东、分析师、董事、行业团体、政客）的不同需求，CEO已经无暇顾及经营上的事，对公司的日常运营生出一种疏离感。如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO来说是个挑战。
二、 CEO直接下命令的代价很高。新CEO会发现靠权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为这样会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。
三、CEO很难了解到真实情况。让CEO想不到的是：虽然每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却很难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。到达高层的信息往往是经过过滤的。
四、CEO总是会发出某种讯息。新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。
五、CEO不是老板。新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。
六、目标不是要取悦股东。新任CEO一走马上任，常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。
七、CEO仍然是普通人。人们忽视了新CEO也会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，他们把他当成电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。
这七个意外贯穿在一起，不仅能为CEO们提供启示，也能为任何规模的企业任何级别的管理人员提供启示和教益。首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。他应该更多地以间接方式发挥自己的领导作用。其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这一角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。
新任CEO能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他的最终成败。
来源:哈佛商业评论
CMO与CEO分权，企业之痒确实，在上个世纪末，企业的精神领袖多是企业的创始人、出资人或CEO，现在已经有限越来越多的CMO走向了前台，我们渐渐熟悉了他们的名字。但我们可能很少考虑，他们的出现对营销界和企业界意味着什么。我们大力推崇CMO，培养我们的营销领袖，就是要建立以营销为核心的企业之道。
CEO与CMO在职能上有着本质的差异。CMO主要对企业的营销战略负责，而CEO则对企业的运营管理、公司战略负责，要通盘考虑企业的产供销。CEO与CMO的职责既相互联系，又相互区别，有时候还会产生一些矛盾。
虽然在职能上，CMO必须服从CEO的管理，但在矛盾和冲突仍然存在。CEO与CMO的冲突，常常比较突出地体现在财务费用的决策上，所以比较规范的企业越来越多地强调科学、规范的预算，但是这并不是问题的本质。
CMO的价值是无比巨大的。现在，越来越多的企业在强化CMO的作用，比如，许多地处非核心城市的企业，把营销中心搬到北京、上海、深圳等地，支付很大的营销费用，提供更大的平台给CMO，因为现实已经告诉企业，营销时代已经到来。我们可以挑出一些成功的企业看看它们的历史，可以看出，它们成功的原因大部分不是因为拥有核心技术，而是行之有效的营销。毫无疑问，这些企业拥有优秀的营销管理者，比如格兰仕的俞尧昌、婷美的赵强。这些人本身有很强的能力，能够很好地通过自身的外向型活动，为企业整合社会资源。同时，因为这些或者是社会名人，或者是具有成为社会名人的资质，企业能够通过宣传这些营销领袖进行传播，能够保证宣传的一致性和准确性，而企业领导则可以相对低调，冷静地在幕后指挥。以上种种，都是营销领袖较多地取代企业领袖成为企业的精神领袖和传媒宠儿的原因。
在这个CEO逐渐把营销管理职能剥离出来让渡给CEO的时代，CEO与CMO的分权成为一大课题。CEO一方面要对营销战略直接负责，对直接影响企业战略的营销策略进行监督和调控；另一方面，CEO要学会放权。如果这两方面处理得不好，冲突就在所难免。CEO与CMO的冲突往往表现为几种形式，其中较为突出的是专业上的冲突。当CEO的营销专业能力较弱，却又没有充分放权，而且对CMO的工作又不理解的时候，他就很难对CMO提出的策略做出正确的决策。而CMO往往非常专业，当他与CEO交流牟时候，仿佛是对牛弹琴，而CEO又对CMO的工作横加干涉，这时CMO的尴尬与委曲往往会酿成企业的悲剧。所以，CMO要学会“整合”CEO，学会与“CEO”共处的艺术。比如在阐述自己的想法与思路时要有系统性，要更加注重导向性，要用CEO听得懂的语言进行交流，要取得CEO的信任和理解。正确“整合”CEO是CMO的责任和义务，也是衡量一个CMO能力的重要尺度。
CMO成熟之后，往往有三种出路：一种是在企业里继续往上走，成为企业的CEO；另一种是从企业走出去，自己创业；还有一种是成为职业CMO，虽然在不同的企业中转换，但是一直坚守自己的专业领域。我们可以观察企业的CMO，有非常成功的，比如从小霸王出走的段永平，但是失败的更多。这是因为CMO在原企业获得成功的时候，他并没有意识到自己的成功和企业所提供的平台是分不开的。从这里我们可以看到，CMO对自己要有清醒的认识，作为职业经理人，要辅佐好CEO，成为企业的台柱子，只有企业成功了，CMO才能有高回报。
