CEO练就第一领导力CEO是企业的第一领导力。怎样当好CEO关键在于，要从一个成功CEO的核心能力去思考。
董事会是企业的第一决策力，CEO是企业的第一领导力，管理层是企业的第一执行力，基层员工是企业的第一行动力，这四个力的统一和谐就是企业发展的生命力。
那么CEO如何成为企业的第一领导力呢？领导力就是领导者和团队之间的关系，是有效影响团队的能力，是建立和谐团队关系、推进目标实现的正能量。第一领导力的修炼将决定CEO是否能够带领企业取得持续发展和成功，即“成功CEO的核心修炼”。
“成功CEO的核心修炼”在于软能力和硬能力的“软硬兼修，一体施为”，从而领导团队推进企业组织的稳健成长，企业目标的快速达成。
CEO软能力的修炼
CEO的软能力应具备七个方面的能力，它们是：凝聚团队力、行为示范力、人才鉴别力、市场洞察力、决策判断力、创新应变力、管控修正力。
凝聚团队力是CEO领导力的核心
作为一个合格的CEO，不在于是一个多面手、全能人，更不在于事事亲临亲为，事必躬亲，最重要的是如何带领团队形成向心力和凝聚力，领导团队高效协同作战达成工作目标，其关键就是如何“带好人、用好人”，让每一个人都心甘情愿为企业目标的达成而努力。
有的CEO一到岗，不是想着怎么尽快建立一个团结协作的团队，而是上台就三把火，以体现自己与前任的不同，想尽快展现自己的能力，或者只注重拉拢小部分骨干，妄图依靠他们去实现自己的管理意图，最终失败是必然的。
行为示范力是CEO魅力驱动的关键
CEO作为企业的最高领导者，如果单纯依靠管理手段实现对团队的驱动，是远远不够的，还有可能造成“过刚必折”的反效果。因此，一个聪明的CEO，必定善于运用“刚柔并济”的管理策略，我认为，最重要的“柔性管理”就是以CEO行为示范力为关键的魅力驱动管理。通过CEO具有高度人格魅力的的言行举止，身先垂范，不断感召整个团队成员。
细节决定成败，CEO的一言一行、一举一动都会影响员工对CEO的领导魅力的感知，因此行为示范力更重要的作用是推动团队凝聚力的快速形成。
人才鉴别力是CEO建立团队的基础
“带好人，用好人”的前提是如何有效实现对人才的鉴别，无疑CEO是人才鉴别的第一责任人，尤其是企业中高层管理人才的鉴别，将决定CEO的经营管理思路是否能够得到有效落实。
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CEO如何帮助员工进行危机心理管理问：受席卷全球的金融海啸影响，我公司业务量严重受损，人力成本增高，已经到了不得不实施战略裁员的地步。这是公司成立以来的首次裁员，从管理者到员工都没有相关的经验和心理准备。作为公司 CEO，我非常重视这次战略调整，而我前期了解到，并非所有企业裁员都是成功和圆满的，有些企业裁员时甚至出现了员工自杀的极端事件。请问如何做好企业裁员心理管理呢？
答：我们在向企业提供服务时，通常会把企业裁员心理危机帮助划分为三个阶段的工作，即准备阶段、实施阶段和善后阶段。
准备阶段一般持续两周左右的时间。在这一阶段，主要采用EAP（员工帮助计划）的心理健康促进的各种渠道和手段，向员工传播诸如如何做好决策、怎样更好地适应变化、如何重新规划自己的职业生涯等方面的知识和技能，并对公司 90% 以上的员工提供职业发展、应对挫折等方面的 EAP 心理培训，同时开通心理咨询热线，为员工提供专业心理支持。
实施阶段主要指裁员谈话、被裁员工离开公司的过程，通常时间会集中在一天之内。在这一阶段，需要有 EAP 裁员心理顾问全程驻场服务并启动危机干预系统。一方面，帮助有需要的员工进行情绪调整和心理疏导；另一方面，可及时对突发性心理危机实施现场干预，降低裁员心理危机风险。
善后阶段指的是裁员之后一段时间内对被裁员工、留任员工的心理支持和帮助。公司一般会为被裁减的员工继续提供心理咨询服务，帮助他们更好地度过裁员后的最初一段日子，让他们更快地适应新的生活。善后阶段更重要的对留任员工的支持和帮助。留任员工并不会因为自己是“幸存者”便会对企业感激涕零，他们也会感觉到压力和不安全感。这一阶段主要采用 EAP 宣传，促进、帮助员工缓解压力和调整心态，而心理咨询则随时为有需要的员工提供专业支持和帮助。
如果企业做好了这三个阶段的工作，就可以大大降低裁员的心理危机风险，将危机化为转机。
问：我们是一家地震灾区的企业，有的员工在 5.12 特大地震中遭受了重大损失。现在距离地震已经有 8 个多月的时间了，有些员工开始出现失眠、多梦的心理反应。前几日看到同是灾区的企业有员工自杀的消息，为此我非常担心本企业的员工也会受影响。作为企业负责人，在管理经营上我游刃有余，但员工心理这块不是很懂。我应该怎么办呢？
答：人在经历异乎寻常的威胁性、灾难性事件之后，可能会出现创伤后应激障碍，即心理学上经常提到的 PTSD。创伤后应激障碍的有些症状在事件发生后就会立即出现，有些症状则会延迟发作，有可能在事件之后 6 个月以上出现。对於身处灾区的人来说，5.12 特大地震是极其重大的创伤性事件，现在时间已经过去 8 个多月，符合 PTSD 延发的特征。除了 PTSD 之外，长时间的压力、内疚感和阴郁的心情，也可能会导致身在灾区的人患上抑郁症。严重的 PTSD 和抑郁症，都可能是导致自杀事件发生的重要原因。
员工心理管理，不能等到事件已经发生再做应对和处理，而要及早预防。那么，如何有效预防、前瞻性地开展员工心理管理工作呢？目前可供借鉴的做法主要有三种：第一种是四川省在灾后重建时对 600 名基层干部进行心理干预和培训，建立基於基层管理者的心理应急网络。基层干部接受培训后，可以对辖区内的民众心理异常及时觉察，并做简单处理和转介到专业机构。第二种是中国科学院心理研究所与诺基亚北京研究院、北京邮电大学共同启动的“金色阳光工程”，通过手机测评的形式，筛查出 PTSD 人群和抑郁症患者人群。第三种是易普斯咨询采用的 EAP 系统干预方法。可以通过量表形式，对 PTSD 员工群体和抑郁症群体进行筛查，然后由具有医学背景的专业心理医生进行人工筛查，确定心理危机高危人员，之后基於评估结果，提供有针对性的咨询、培训等专业服务。
当然，更加长效的方法是在企业内部实施 EAP 项目，90% 以上的《财富》世界 500 强都使用这种工具对员工进行心理管理。
问：前段时间，我公司一名员工上班时猝死。善后工作已经结束了，但最近我发现与猝死员工同一部门的其他员工士气低落，原来积极的氛围没有了，取而代之的是阴云笼罩。是不是我们的善后工作有什么遗漏？接下来如何处理？
答：公司员工亡故，悲伤的不仅仅是家属，周围的员工同样会受到非常大的影响，尤其是员工在工作岗位上猝死的影响更为严重。周围的员工一方面会对亡故的员工感到悲伤和可惜，另一方面会为自己感到担心和恐慌，继而滋生负面情绪和消极思维，并迅速传染给周围人群，甚至传染到别的部门，影响团队氛围，降低员工士气。
因此，在处理善后工作时，企业切不可忽视亡故员工周围同事的感受，需要对他们进行心理危机管理。易普斯咨询建议，发生猝死事件时，企业应该尽快启动员工心理危机干预系统，延请心理危机管理专家迅速介入，通过开展追思会等团体活动及专业的团体心理辅导，帮助员工接纳同事亡故的事实，并做一个割舍，继而正视现实，适应没有了该同事后新的工作和生活。与此同时，心理危机管理系统启动心理咨询服务，为员工提供面对面心理咨询或电话咨询服务，尽可能将员工猝死事件引发的心理危机降到最低。
