两位CEO的命运对于两位脱离权杖的加州CEO观察活动勾使公司领导者对待困窘的不同做法呈现在公众面前，他们二人都声名赫赫、家族殷富而又同为58岁。《纽约时报》于有意无意之间将这两篇文章排在一起以飨读者。其中一篇名为《强权王者的下野生活》描述了惠普前CEO Lewis Platt以及他的新角色---葡萄酒商，他心态达观，享受生活，手下经营着Kendall-Jackson葡萄酒庄园，只不过是管理着一支1,200人的员工团队而不是先前惠普的124,
人的庞大阵容而已。另一篇文章名为《好景不在的将军》却抒发出Mark Willes的满怀悲情和失意落寞之感。他是Times Mirror的前CEO，董事会失去对其公司战略的信任并将整个公司出售给竞争对手芝加哥论坛报公司从而使他落入仓皇出局的境地。
Platt曾是一名在惠普公司广受欢迎的工程师，以他的才华和正直闻名，是惠普公司30年的老兵并恪守 “惠普之道”。为人所称颂的是他对于公司核心价值观的发扬光大，这些价值理念被惠普员工广为信奉，包括以人为本、服务至上、关注质量以及社会责任。他于1993年继任John Young成为惠普的CEO并接替公司传奇式的创立者之一David Packard成为董事会主席。经过辉煌的开局时期后，时至1999年，由于对于PC价格下降、亚洲销售衰退反应迟缓以及漠视了互联网机会，无论是公司收入的增长还是产品的创新都出现了下滑。他宣布新的电子商务策略以及广泛的重组改革并建议董事会撤换自己。在他所扮演的新角色中，Platt热衷于在葡萄酒厂亲历亲为以至搞得满手泥污也在乐此不疲。随后他又成为波音公司的董事会主席，并在两任CEO由于个人的言行不慎而相继解聘的危机关头力挽狂澜稳定住了局面，后又邀请有着GE公司及3M公司高管背景的校友Jim McNerney加盟，后者使波音巨人得以重回正轨。2005年秋，辞世之际Platt吐露他唯一遗憾就是错误地选择Cafiy Fiorina作为他在惠普的继任者，惠普遭受她的破坏性统治直至2005年被免职。
与Platt相反，当1995年Mark Willes由General Mills来到Times Mirror任CEO时，他似乎更多地是在与他所应秉承的Times Mirror的文化传统作战。他制定难以达到的报刊发行量目标，藐视新闻独立公正立场的准则而代之以商业运作理念。这些作法激起其旗下《洛杉矶时报》记者们的强烈不满，最终他的首席财务官Tom Unterman令他功败身退。他在Willes一无所知的情况下受命于Times Mirror的董事会与芝加哥论坛报公司进行收购谈判。在交易成功消息宣布的当日，Willes动情地在会上对他的员工演讲，失望哀伤之情溢于言表，他再也无缘在Times Mirror实践他的雄图大略了。
蒙牛总裁杨文俊 每天要喝七百毫升奶的CEO杨文俊每天“至少要喝七八百毫升”奶——特仑苏早晚各一盒以及酸奶若干盒。如果出国的话，他就按这个量打包带过去。
蒙牛这位“22岁才喝上第一口牛奶”的总裁总是以“牛奶传教士”的面目示人。
在北大演讲，他跟马云唱双簧，后者调侃自己一个月内长高了两厘米的奥秘是坚持喝牛奶；
在《赢在中国》当评委，他逮着机会就对搭档赵民大谈喝牛奶的诸多好处，对方无以为报，只好狂饮特仑苏；
在博鳌亚洲论坛做嘉宾，他拿中国足球来逗乐子，说它之所以打不进世界杯就是因为国人喝奶不够；钢琴家孔祥东跑来凑趣，开玩笑说蒙牛的广告可以改成“喝牛奶的小朋友会弹琴”，杨一本正经地接茬，确实如此，因为喝牛奶的人指关节发育得比较好，按键的力度弹性都会好上许多。全场笑翻。
杨文俊由此得名“牛奶先生”。
空间
他懂得放低自己，不事张扬，不喜揽功诿过，总裁做了一年半，很多人还不知道蒙牛有杨文俊这么个人物。
老牛用人，三类人优先。第一、出身贫寒、经历坎坷的人；第二、从业时间长、岗位变换多的人；第三、具备外语、金融两种专业素质的人。
杨文俊就是最好的例子。
杨出生于呼和浩特市托克托县的农村，母亲早逝，是姐姐供他上了内蒙古轻工学校。毕业后，杨被分配到伊利的前身呼和浩特回民奶制品厂，从一名车间工人一步步做到了带班班长、车间主任、生产部部长。1996年，经郑俊怀亲自选拔，杨就任液体奶公司的总经理，然而，不到两年，杨就顶着“挪用公款发放奖金”的罪名黯然离去。第二年，杨追随牛根生创办蒙牛，此后，老牛东征西讨，杨一直是他的左臂右膀。
老牛比杨文俊大9岁，两人私底下以兄弟相称，杨管老牛叫“老哥”，老牛管杨叫“文俊”。兄弟俩常常呆在一起，一起调研市场、参观学习，一起打乒乓球、下象棋，一起去春晚现场看节目，一起在公司集体婚礼上扮演司机及主婚人、证婚人的角色。
交接班后，两人对各自的分工非常清楚。身为董事长，牛根生说他如今只管三件事——战略的管理、文化的建设和品牌的维护，再加上一个老牛基金。杨文俊则认为自己的职责在于管好家，他的精力主要放在了四件事上——增加销量、降低成本、让员工增加收入以及让企业承担社会责任。
从老牛那里，杨文俊得到了“很大的空间”。刚上任的时候，杨难免心虚，常向老牛讨教，问“董事长什么意见”，除了某些老牛觉得有必要事先提醒的事，其它的事情，老牛一概不过问。“他基本上不需要向我汇报，他的决策，我99.8%都同意。”老牛说。
与此同时，杨文俊也懂得放低自己，他不事张扬，不揽功诿过，总裁做了一年半，很多人还不知道蒙牛有杨文俊这么个人物。
混血总裁
在杨文俊的办公室里，挂着他喜欢的《出师表》，“鞠躬尽瘁、死而后已”这八个字让他感动不已。
早在创业的时候，蒙牛就制定了“蒙牛·中国牛·世界牛”的三步走战略。如今的蒙牛正在向“世界牛”进化。基于这样的目标，蒙牛面向全球招聘总裁时确立的最重要的标准便是全球化。
杨文俊看起来可一点儿都不全球化，说令人费解的“托普话”（托克托县普通话），穿保守的深色西服配蒙牛的绿色领带，他能像杨元庆打造新联想那样，领导蒙牛成为世界级的企业吗？
2007年9月15日，杨文俊带上整个集团的高管，到日本搞了一次为期10天的封闭式学习。学习期间，他们不仅参观了丰田、本田、花王、朝日啤酒等日本知名的企业，还请了日本商学院的教授给他们讲课，其中，一位曾在日本最大的乳业公司明治乳业供职的教授给他们讲授了许多实践经验。
花200万元搞这么个学习，杨文俊的目的是让他的团队比一比蒙牛与这些日本知名企业的差距，让他们有创新的动力。
“刚上任的时候，你能看到企业很多表象的问题，等解决完这些问题之后，一个总裁如果没有创新精神，下面的人也不会去创新，一个企业如果不创新，那它就会像温水里的青蛙那样，慢慢死去。”
2006年，蒙牛成立了海外推进本部，加快了出口的步伐，作为连续几年出口量最大、出口国家最多的民族乳企，蒙牛已经进入了新加坡、菲律宾等10多个海外市场，并在港澳占据了常温奶市场超过50％的市场份额。今年8月，蒙牛还与俄罗斯企业促进中俄经贸关系协会、新鲜线路公司分别签署了合作协议，共同拓展俄罗斯市场，这是中国牛奶首次出口到欧洲市场。此外，蒙牛还联姻国际巨头，先后与丹麦阿拉·福兹、法国达能成立合资公司。
与阿拉·福兹的合作不仅让蒙牛有了一个修补其奶粉业务短板的机会，还让蒙牛收获了屋瑞克等三位常驻中国的外籍专家。杨文俊的团队，国际化色彩很浓，他新来的一位助理（尚处于试用阶段）洪文明就来自美国，此人毕业于麻省理工学院，并在斯坦福学院获得工商管理硕士学位，还曾在美国驻华大使馆担任公使兼商务参赞五年，来蒙牛之前，他先后在科尔尼和波士顿咨询公司工作。
杨文俊的任期是三年，第二任期是不是还搞竞聘，杨说那是董事会的事。“如果我业绩好，我相信董事会也不用那么麻烦，省得去招聘；如果我业绩不好，董事会肯定会另有安排，所以能不能在这个位置上做下去，不取决于别人而取决于自己。”
来源:英才
