明茨伯格：CEO和高管不是神明茨伯格：CEO和高管不是神，不是万能的。管理需要回归到基本常识，其实CEO和高管就是去协调公司里一切不同的关系。
“传统的哈佛案例教学法已成为管理教育中的一大障碍！” 2009年5月，加拿大麦吉尔大学管理学院教授亨利·明茨伯格参加中国人民大学商学院举办的首届CMPM（中国实践管理教育）班开学典礼时接受了《经理人》采访。
作为美国战略管理协会创始人和国际实践管理教育联盟（IMPM）创始人，明茨伯格的人生信条之一是“改变管理教育”。他掀起过反思、改造美国式MBA教育的浪潮。在管理领域，他常大胆、创新地提出反叛性理念，成为世界杰出的管理思想家。
抄美国的做法非常愚蠢
《经理人》：中国企业基本上大量复制美式管理的理念和方法。你认为中国企业从中究竟该如何取舍？
明茨伯格：美国人总是过分神化经理人，并没有认真研究过他们在做什么。这就在美国企业中造成英雄主义领导方式盛行，整个组织依赖于CEO等少数人，由此导致他们高高在上，不知道下面发生了什么事情。这是非常糟糕的领导方式。
我认可美国管理学中微观层面上的一些做法，但宏观层面由于太依赖技术性分析，由此导致对宏观理念没有清醒的认识。对美国来说，我认为这次危机从根本上看，不是金融危机，而是管理危机，美国经济和企业都处于严重的病态管理之中。
每个国家的企业都要坚持独立思考，应根据本国的实际情况去发展适合自己的管理理念，盲目跟从和简单地复制他人的做法和管理模式都是非常危险的。现在中国企业到了独立思考的时候了！
《经理人》：你认为美国的管理模式糟糕透顶，那它主要表现在哪里呢？
明茨伯格：比如美国企业的奖金制度。很多大公司不管业务成败，他们的CEO等主管都会获得一大笔奖金。如果企业接受这种奖金制度，那没有人去衡量企业发展的长远成功。
其实，CEO等管理者拿到工资就好了，因为长远绩效很难在短期内衡量。当然，销售人员根据销售业绩给予奖金，那是可以的。如果根据企业的股票价格高低支付奖金，就不太合理了，因为股票价格上下浮动很大，而且股票高低有成千上万条理由，不一定是CEO的功劳。
《经理人》：如何衡量CEO功绩？
明茨伯格：公司的成功是所有人的功劳，很难说是CEO的功劳还是下面员工的功劳。比如一个球队，如果奖金只给踢进球的队员，那球永远踢不出去。因此，如果球队赢了球，那所有球员都应该得到奖金。除非CEO在公司很长时间，那可以根据长远的业绩来发奖金，但很多主管都是干很短的一段时间，所以难以判断他们所做的事情有否给公司带来长远的好处。因此，中国企业不要去抄美国的做法。如果中国企业再去抄美国的做法，那是非常愚蠢的行为。
创新不能忽略管理精神
《经理人》：在经济危机的背景下，不少企业都想做管理创新。那管理创新应该从哪些地方入手最好？
明茨伯格：CEO等主管不是神，不是万能的。管理需要回归到基本常识，其实主管就是去协调公司里一切不同的关系。企业应该找一些心态健康的人群去做管理，这样才比较正确。CEO等主管一般是从公司外部选聘，因此公司董事局成员往往对CEO候选人知之甚少。而美国很多大公司的董事局选聘CEO等主管时并没有去征询与他们一起工作过的人的意见。这是非常不对的，因为直接与CEO等主管工作过的人才真正了解他们的实际情况和管理好坏。
《经理人》：尽管很多企业对管理创新很重视，但往往不成功甚至失败。你认为管理创新失败的主要原因有哪些？
明茨伯格：如果太注重管理工具或方法，就容易忽略思考，由此很多人以为抓住了一个方法或技巧就能代替新的尝试。管理者应该根据现实的环境需要去思考，而不是用新的技术、方法解决管理的事情。在美国管理中，最不好的东西就是脱离管理实际的MBA教育，因为传统的MBA教的是技巧或技能，忽略了真正的管理精神。我们现在所做的CMPM就是要真正解决这个问题。管理要基于经验去改善，而不是只学那些技巧。
《经理人》：企业的管理创新以及政策执行往往都是从上而下。但2009年初，任正非向华为全体员工提出一个观念：让一线直接决策，让听到炮声的人呼唤炮火，要求公司上层配合市场一线的需要。你怎么看待这种管理理念和方式的变化？
美国传奇CEO盯上中国环保市场出现在记者面前的乔治·大卫表情严肃，思维缜密，目光坚毅又不失亲切，这位65岁的美国联合技术公司(简称UTC)的董事长在美国，与通用电气(GE)的杰克·韦尔奇及联信(AlliedSignal)前首席执行官拉里·博西迪并称为最负管理才能的三大传奇CEO。他指挥着一支庞大的制造王国，旗下拥有普惠 (Pratt&；Whitney)飞机发动机、西科斯基(Siko－rsky)直升机、开利(Carrier)空调系统和奥的斯 (Otis)电梯等诸多业界巨头。
不过对于中国公众来说，乔治·大卫的名字还略显陌生，尽管这位被美国《商业周刊》称为“未被歌颂的CEO”对投资者的回报率甚至超过了“神奇的通用电气”。
低调的乔治·大卫最近成为了中国的常客。继今年3月来中国建筑节能论坛“布道”之后，12月6日，乔治·大卫再次来到北京。在北京人民大会堂，国务院副总理曾培炎会见了乔治·大卫一行。
曾培炎说，提高能源利用效率，既节约能源，又减少排放，对解决全球能源和气候问题可谓一举两得。中国煤炭消费量很大，提高能源特别是煤炭发电效率潜力巨大。希望联合技术公司与中国企业开展在高效洁净燃烧技术等领域的合作，共同推动中国和世界能源可持续发展事业。
事实上，乔治·大卫领导的UTC公司正在角逐中国的节能环保市场。
“我们旗下奥的斯电梯公司赢得了北京奥运场馆提供1300多部电梯的总价值1亿美元的合同，开利空调公司赢得了北京奥运场馆69%的空调设备合同，总价值200
多美元。”
12月7日，乔治·大卫在接受本报独家专访时兴致勃勃地告诉记者最新消息，12月14日，开利公司在赢得了众多北京奥运项目后，又拿下了北京国际广播中心空调设备租赁合同。
节能金矿
“中国承诺‘十一五’期间将能耗降低20%，相信这个目标一定能实现。但首要的工作应该是降低建筑能耗。”乔治·大卫说。“美国和中国的碳排放的总量差不多，每年都在60亿吨左右，这是个巨大的市场。”(关于中国碳排放总量，国内与国外机构的统计并不一致。编者注)
在UTC看来，中国的节能减排市场无疑是一个巨大的金矿。这家公司正在加大对中国绿色环保市场的投资。今年7月18日，奥的斯全球首个绿色节能示范工厂落户天津，该基地占地面积15万平方米，年产电梯2万台，是奥的斯在全球规模最大、技术最先进的电梯生产基地。
“和世界其他国家相比，中国城市化的进程不断加快会为节能减排带来新的机遇。全球电梯市场40%销量产生在在中国”，乔治·大卫习惯用数字来说明问题。在乔治·大卫看来，奥的斯生产的自己“造电”(能源再生技术)的电梯在中国市场拥有广阔的前景。
“如果到2015年全国电梯仍全部采用非节能电梯，将会多耗电800亿千瓦时，相当于三峡大坝一年的发电量。”。中国西子奥的斯的一位高层曾表示，这种“能源再生的电梯节能技术解决方案”不仅使电梯能节约电能达70%。“目前中国使用的60多万台商用电梯中，节能电梯比例仅为1.9%。随着各地高层建筑群的层出不穷，中国节能电梯市场需求量正在不断扩大。”
“泰达基地投入使用后，奥的斯今年在中国将生产5万台电梯，占公司全球电梯总产量的1/3。”奥的斯电梯全球总裁兼首席执行官博安睿曾表示。
降低成本的生意
1984年，UTC在中国成立了第一家合资公司——天津奥的斯，UTC目前在中国有40多家合资公司，这个拥有空调、电梯、航空发动机、消防产品等众多产品线的庞大的制造王国2006年在华收入是26.5亿美元。
“很多人对中国节能20%的目标感到很难实现，其实人们对此存在误区。我们身边存在大量的浪费现象，从地球上提取的资源有90%以上是浪费的，大部分以热量形式向空气中排放掉了。”在乔治。大卫看来，这90%的被浪费的能源就会成为UTC的生意。“和十五年前完全不同，现在我们在公司内部推行的是十倍放大的目标。”
事实上，充分降低成本不仅是乔治·大卫的生意也是他的管理哲学。让人惊讶的是，这家庞大的制造帝国其母公司只有400多名员工。
一个众所周知的计划是在UTC内部，有一个 “获得竞争优势”(AEC)的专有运作系统，核心是通过持之以恒地做好增效降耗。公司在世界各地的设施采用同一系统来提高质量和客户满意度，同时降低成本通过内部审计员进行数据化程序的严格考评，每个单位逐步达到ACE的合格、铜牌、银牌和金牌等级。
除此之外，更值得注意的是，不同于其竞争对手在中国大张旗鼓的宣传其 “绿色创想”计划一样，UTC并没有计划在中国投入相关的任何广告。
乔治·大卫的智慧
事实上，作为曾经的“旧经济”代表公司，UTC行事低调。在最近的两年，UTC才声名鹊起。一方面他坚持在资本市场上以新的收购手法并购了一批收益稳定、以发明者名字命名的公司；另一方面，它坚持旧经济式的政府游说方法，如今已然是和洛克希德·马丁、波音齐名的军事产品提供商。
“我们非常严肃认真地处理企业与政府的关系”。UTC的一位高层曾经说过。
一个被UTC员工津津乐道的故事是当年在美国国会辩论是否给予中国永久性最惠国待遇时，UTC开始动员整个公司和供应商，进行团结一致的战略性努力，确保顺利通过给与中国“永久性正常贸易关系”。
据称，乔治·大卫在这一工作中发挥了不可替代的作用，他甚至到各个工厂会见员工，给他们发电子邮件，讨论“永久性正常贸易关系”的好处，并鼓励他们与各自所在地区的国会议员联系表达他们的支持。很显然，乔治·大卫的智慧获得了中国政府的尊重，同时也为UTC赢得了更广阔的市场。
来源:经济观察报
