轮值CEO是CEO吗分析华为的轮值CEO制，需要考察轮值CEO是什么，具有什么意义。
轮值CEO是不是CEO？是首先要解决的问题。如果是，有什么特点？如果不是，为什么？对此要做具体分析。
考察华为公司的轮值CEO制，需要关注两个问题：一是轮值CEO在负责哪些工作？二是轮值CEO的递补人员从哪里来？对于这两个方面的内容，相关资料不多。大致知道的是：第一，这一体制来源于公司原有的高层管理团队（EMT）轮值主席制度；而轮值CEO的工作，是主持企业战略管理和制度建设。第二，轮值CEO的工作期限为半年，轮值期间为企业的最高行政长官。第三，CEO的递补人员都必须担任过COO（首席运营官）的工作，能够处理企业日常经营管理问题，为高层会议准备文件。
由此可见，华为公司轮值CEO制的基本特征是：CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。
那么这是CEO吗？是，也不是。二者的相同之处在于，都由经营者作为企业最高行政首长，在战略决策和制度建设中发挥关键作用。不同之处在于，轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。由于战略管理和制度建设都是长期工作，因此CEO轮值过程中，如何进行工作衔接就成为关键问题。
“接班善局”
在改革开放后形成发展的著名企业中，华为公司至今仍由第一代企业家主持工作。1944年出生的创业者任正非，作为企业领军人物已近70高龄，必须考虑如何向继任者交班。而轮值CEO体制，能够较好地解决接班人问题。
首先，保证了最高决策权掌握在合适的经营者手中。按照轮值CEO制度，最高决策者必须来自企业中的高层管理者；而华为作为一个员工持股企业，高层管理者不仅在企业中工作了一段时间，而且拥有公司的股票。员工股东加高层经理的双重身份，能够保证最高决策者既具有搞好企业的能力，也具有把企业搞好的动力。
其次，保证了企业决策权转移过程不使生产经营产生较大动荡。华为是一家优秀企业，一直处于良好的发展态势之中，如何防止接班过程对生产经营产生震荡，是必须考虑的一个重大问题。轮值CEO制以公司原有的高层管理团队为基础，通过轮值方式行使最高决策权，能够把不同高层经理负责的工作衔接起来，以团队协作的方式加以整合，有效地减少权力转移过程中的摩擦成本和动荡。
第三，保证了企业决策权的配置能够切实有效地发挥作用。华为是一个高科技企业，一直立足于实体经济，具有复杂的组织结构和运行方式。要保持企业的竞争力，不管做什么样的战略决策，都必须具有高效率的执行力。轮值CEO制的一个重要功能，是把企业决策和执行结合起来，提高企业的战略执行力。这样无论形势如何变迁，战略如何调整，华为都有能力把目标变成现实。
改进了最高决策权的配置
轮值CEO制不仅在转移企业最高决策权，而且在改进企业最高决策机构的运行方式。其中决策能力和决策动力的匹配，个人负责与集体负责的衔接，是两个关键环节。
决策能力和决策动力的匹配问题，是高层管理者的德才问题。德才之间何者为先？企业法人治理结构的设计理念，以防范利己主义为前提来运用经营管理者的能力。从已有实践情况看，这种治理方式的效果并不理想。公司腐败问题的大量出现和经营管理者地位的不断上升，从两个方面体现了治理方式的问题。而华为作为一个员工持股企业，有特殊的条件进行企业顶层的不同设计，对高层管理者的能力和动力结合方式进行新的探讨。如果轮值CEO能够有效运行，甚至可以设想，董事会与CEO之间，会出现新的结合方式。
个人负责与集体负责的关系，与前一个问题密切相关。企业在市场竞争中生存发展，必须及时地抓住机遇和利用机遇，发现问题和处理问题。一般而言，集体负责方式有利于决策的公平，但不利于决策的效率，对于企业经营管理是不合适的。但是，企业决策权如何才能掌握在合适的个体手中，是一个极为复杂的问题，一旦处理不当，风险极大。而华为轮值CEO的工作重点，不在于日常经营管理决策，而在于主持战略规划和制度建设，并且轮流坐庄。这一制度设计，能够把经营管理的个人负责与大政方针的集体领导结合起来，为处理这一问题提供新的路径。
“真接班”的前奏
华为的接班人问题一直受到社会关注；任正非如何解决华为接班人问题更是人们关注的重点。任正非在华为的作用至今无人取代，他也没有任命某个可能的接班人。之所以如此，一个可能的原因是，一旦任命了某个接班人，检验其工作成绩至少需要2到3年的时间；而在目前的竞争态势下，这几年的时间是华为输不起的。
为此，建立轮值CEO制，可以在落实已有发展战略的基础上，通过战略执行能力和应变能力的训练，识别和使用企业接班人，夯实高层管理团队的结构和协作精神，为企业逐步过渡到“后任正非”时代做好准备。毕竟，战略决策能力的形成，是以战略执行能力和应变能力为依托的。而CEO对于高层管理者的组织能力，是能否在企业中建立决策权威的关键。轮值CEO的制度设计，为此提供了制度化的组织平台。
不难看到，轮值CEO的制度设计，在很大程度上是任正非领导方法和艺术的再现。任正非认为，自己不是一个具有特殊才能的人；之所以能够领导华为取得今天的成就，关键在于能够发现和使用优秀人才。因此，他不是企业发展的设计师，而是企业人才的组织者。他希望通过轮值CEO的制度设计，把这一经验固化下来，通过培养一批具有核心人才组织能力的企业领袖，不断推动华为再造辉煌。
这个意义上看，华为的轮值CEO是企业顶层设计的一项重大举措；如果运行有效，将对原有的CEO体制发展产生重大影响
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不小心当上CEO在准备退休之际，百思买公司（Best Buy）CEO 布拉德·安德森（Brad Anderson）讲述他如何不经意地登上了最高职位
我高中时学习很差，辅导员叫我不要考大学。实际上，这个建议没有什么不对。但不管怎么说，我还是上了丹佛大学，后来我报考了一所神学院。 我父亲是个路德教牧师，我知道，他想让我试试。当时我并不知道，我在神学院里学到了迄今最棒的领导力培养课程。你当一个宗教领袖所做的事情，与当一个公司领导人所做的事情差不多，比如与人分享一套价值观，告诉人们做某事的理由。→要有耐心，成功需要时间。我上的第一堂神学课是布道术，也就是传教的学问。教授说了一些对我影响很深的话。他说，做一次精彩的布道需要运气，我们可能需要几年才能找到一次机会。我觉得这种想法挺吓人，所以没多久就离开了神学院，一次布道也没做过。→观察和学习。离开神学院后，我当了 Sound of Music 的店员，这是一家音响连锁店，后来被百思买收购。我在明尼苏达州西圣保罗市的一家店上班。我花了很多时间观察公司其他工人的所作所为，找出他们彼此之间的优劣。→毛遂自荐。七年后，百思买身陷严重的财务困难。公司创始人迪克·舒尔策（Dick Schulze）来我们店发掘人才。那时公司的升职途径不多，全公司只有 65 人。我做了一件完全不合我个性的事：我对他说，应该选我。我等了 31 年，终于看到了我的精彩布道时刻——我有机会解释，为什么自认为是当领导的材料。——Mina Kimes
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推动销售 安德森在 1973 年开始从事电器行业的时候，他一直难以完成第一笔销售。两周后，他说服一位顾客掏钱购买 Bose 901 扬声器，同意驱车 70 英里去安装。“这在经济上划不来。”安德森说。“但这教育了我，你必须找到一种服务顾客的方法。”
