松下超级熟练工训练提效降本在松下集团的很多公司，一个超级熟练工的生产效率往往是新员工的1倍以上，运用超级熟练工的训练方法，可以使老员工的生产效率在不改变设备和工装的前提下提升30%以上。何谓超级熟练工？即作业动作没有浪费，双手作业频率高，作业没有异常，作业效率高。超级熟练工就像我们日常生活中打麻将的高手不需要看牌，打
在松下集团的很多公司，一个超级熟练工的生产效率往往是新员工的1倍以上，运用超级熟练工的训练方法，可以使老员工的生产效率在不改变设备和工装的前提下提升30%以上。
何谓超级熟练工？即作业动作没有浪费，双手作业频率高，作业没有异常，作业效率高。超级熟练工就像我们日常生活中打麻将的高手不需要看牌，打电脑的高手不需要看键盘便能盲打。
在劳动密集型的企业，超级熟练工的训练是极具价值的，而这一套训练方法，对训练知识型和创新型的员工也具有深远意义。
松下训练超级熟练工，第一步就是消除员工动作上的浪费。松下制定了人机工程指导规范，对作业员的作业姿势（包括腰部、腿部、手腕、颈部、肩部的姿势）、作业高度、作业负荷、作业距离、作业移动等作了规范的要求，通过对以人为主的工序的详细研究，使作业者、作业对象、作业工具三者科学合理的布置和安排，达到工序结构合理，减轻员工劳动强度、减少作业工时消耗、缩短整个作业的时间，持续提高产品质量和产量。
超级熟练工训练讲究员工经济动作的4个原则：缩短移动的距离、同时灵活的运用双手和双腿、让动作变得轻松、减少动作的数和量。针对这4个原则的每一个原则，松下均制定了非常明确和清晰的执行标准，并训练员工严格执行。
在训练员工时，除了要正确运用OJT四阶段法开展训练，还要懂得将准备作业、主要作业、整理作业的3个部分进行区分作出指导。
训练超级熟练工与训练多技能工在方法上有异曲同工之妙，多技能工训练的是“宽度”，超级熟练工训练的是“深度”；多技能工训练主要是为了适合“柔性化生产”和“连续流生产”，而超级熟练工训练主要是为了提升人均效率，减少质量异常。
没有经过科学训练的员工是企业最大的成本，因为他们天天都在低效率低质量的工作。松下创始人松下幸之助曾经说过：“松下是制造人才的地方，兼而制造电器产品”。松下是重视员工训练的，他们在超级熟练工训练方面沉淀总结出了自己的一套模式、方法、工具，广州松下万宝运用超级熟练工训练技术，以及通过实施单人流生产，部分关键工序实现效率200%以上的提升，这是值得可圈可点的。
也许有人质疑后提问，训练超级熟练工劳动强度增加员工乐意吗？是的，超级熟练工训练的成功要素是员工需要具备主动学习的精神，主管需要具备培养部属的意识和能力，这两个问题不是训练方式能解决的，我们需要深入到人才训练机制和激励机制上去探讨解决。但是，笔者需要强调的是，我们不是增加员工的劳动强度来提升效率，而是改变员工的劳动方式来提升效率，超级熟练工训练方式的成功之处恰恰就源于此。
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优秀的财务管理是如何提升企业价值的?财务管理的作用在于提升企业价值。经营者与所有者产生分离后，要用相应的激励与约束机制来规范企业经营。但增加了相应的成本，投入和产出，是怎样的一个数字关系呢？这些数据分析都是财务管理的责任。通过融资管理、投资并购、成本控制、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理等来规范企业活动，创造价值。‘木桶原理’需要优秀的财务管理来作基本保证。通过财务流程再造、运营资本管理、全面预算管理、绩效管理、薪酬管理等为企业活动提供支持。通过建立财务管理制度，会计信息来开展工作并提升企业价值。
财务管理提升企业价值. 从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成。这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。
当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。
很多企业缺乏激励和约束机制，这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候，财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。
财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系？我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥市场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家公司一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。
总结一下，财务提升企业价值主要体现在三大方面:
一、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;
二、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;
三、保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。
开展财务管理提升企业价值活动
财务虽然不能代替生产经营，但能提升企业价值。这需要明确财务管理的地位，建立以“财务管理(非财务部门)”为核心的企业管理模式。还要加快财务管理工作的转型，促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变，做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，主导生产经营活动，实施价值链管理，支持领导决策。
企业要追求利益相关者最大化收益，就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益，满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。
从这个角度去理解财务管理提升企业价值的行为，得出这样的结论:财务管理创造企业价值，资金的集中管理、营运管理、融资管理、成本购置都是创造企业价值，有关财务的这些活动加起来叫提升企业财务管理的活动。
开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划，全面预算管理、绩效薪酬管理，融资、投资、利润管理，共享服务、集中管理、财务流程再造，财务战略管理、企业风险管理……
创造价值的活动也可以套用木桶理论，木桶板的高低决定创造价值的高低，最短的板决定了你的价值;保持企业价值的活动，则像水桶的底一样，没有它就没办法成功，企业成立首先就需要财务做运行的基本保证。支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍水不会流失，而且增加了它的安全性，这就是财务管理提升企业价值。
提供个性化财务管理培训
在财务管理培训业中，重要的问题是财务怎么参与管理，让财务在财务管理过程当中去创造企业的价值。我有这样几个认识:
第一，不要动不动做法定会计培训，企业关注的是管理会计的培训，是财务管理提升价值的培训，从经济的角度、从管理的角度来解决财务在企业管理过程当中发挥作用的培训。
第二，一对一的内训效果更好。每个企业都有自身的特点，应该针对企业做个性化的培训。
第三，倡导手把手的教练式培训。
管理方法没有好坏之分，跟具体情况结合紧密的就是好方法，我们应该向别人学习，和中国的环境、发展阶段、文化紧密结合，没有科学的管理，只有有效的管理，这样才能实现财务管理提升企业价值。
来源于价值中国
