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集团企业如何制定财务报表管理制度?

  会计报表分析,大企业一般都有这个职位,而且有自己的格式模板,但做会计报表时,领导一般也不太关心,最多就是每次咨询完后,都会有现成的报表提供给咨询公司,并特别叮嘱我们做会计报表分析还是不错的。细看也不外乎财务管理框定的那几个比率,几个比值,有什么意义,还不知道。利用时,也是在年终的职工大会、总结会上,用上几个。到底是怎么回事,背后有什么问题,哼哼,别怪我,我不懂财务,不知道,搪塞过去。什么是真正的财务分析?作者认为,用简明扼要的话来说,告诉公司决策层你知道的,你要告诉的信息,要层层对未来作出反应,而不是会计报表反映过去的事实(有些是事实被歪曲了),而是反映基于过去的、反映未来的管理决策。为促进集团企业及其下属各控股产业集团围绕经营目标,挖掘现有潜力,找出差距和问题,采取有效措施,确保公司整体经营目标的实现,进行财务分析

  金融分析中的个性化比较强,包括不同的领导个性和知识结构,要求不同的报告。本论文采用一种较为普遍的报告模式,适用于集团企业及所属各行业控股集团。

  第一,编制时间要求。

  各行业集团公司财务部应在年度、季度、月度财务分析报告编制工作结束后,根据集团公司企业财务中心的统一部署,编制本集团年度、季度、月度财务分析报告,收集其他部门提供的分析资料,对比各项分析指标,对其差异进行分析,找出原因,提出改进措施,加强管理。每一产业集团的财务分析报告应按规定的时间提交,季度财务分析报告应在季末次月15日内提交集团企业财务中心,年度财务分析报告应在年后20天内提交。

  第二,遵循原则与要求。

  以财务报表及其他资料为基础,统一运用对比分析方法,如与计划、同一年内实际比率等,对公司过去和现在的经营成果、财务状况及其变化进行系统的分析和评估,财务分析应遵循“差异—原因分析—建议措施”的原则,最后形成财务分析报告。

  金融分析性报告的框架:报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—关注问题回顾和建议改进措施。

  报道目录…

  重点提示…

  报道摘要…

  ………

  本研究一方面要对前期报告中存在的问题进行跟踪汇报,另一方面要对本研究“具体分析”部分所揭示的问题进行重点阐述,目的在于把零散的分析集中起来,再次给领导们留下深刻印象。

  第三,使用财务分析报告。

  财务分析报告能为企业领导层决策提供强有力的财务支持,它是各个企业的内部报表,属于企业内部的财务信息,只有高层领导才能全面掌握。

  产业子集团的财务分析报告,原则上只由财务部门负责人、分管副总、总经理、集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经理、董事长查阅和掌握。如产业集团各职能部门需要查询财务分析报告信息,须经产业集团总经理批准。

  作为财务分析例会重要书面材料的财务分析报告,各产业集团必须定期召开财务分析例会,每季一次,于季末、月中、下旬召开。总经理主持会议,各部门领导及相关人员参加。该分析主要由财务部门和其他相关部门配合。要分析各项指标完成情况,找出主要原因和关键环节,提出整改措施。

  集团公司财务中心根据下属产业子集团提交的财务分析报告,在10个工作日内进行汇总整理,并由总经理主持召开集团公司财务分析会议,对各集团公司财务分析会议存在的问题及解决措施、建议等形成会议纪要下发执行。年度财务分析报告应报送集团企业董事会。

  第四,行业分析框举例说明。

  工业发展状况…

  顾客情况…

  供方状况…

  竞争状况…

  有可能进入市场的人…

  备选办法的威胁…

  机遇和威胁…

  …………

  企业金融的竞争战略分析及主要支持措施…

  第五,金融分析框举例。

  基础分析框架采用传统的杜邦分析方法,若财务人员成熟,则可采用改进的杜邦分析方法,使金融资产与经营资产分离。

  投资收益…

  销售额利润分析

  基于收益表分析公司各种成本费用与销售收入比率的历史比较,以及与竞争者的比较:销售成本(原材料、工资、制造费用)、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润等–对前一个会计年度增减变动及其占销售收入比例的变化,对变动原因进行分析,并提出改进建议。

  固定资产周转分析

  资产总额周转率…

  营运资金周转…

  ………

  各部门财务分析所提建议。

  向市场部提出建议

  给生产部的建议…

  为科技发展部提出建议…

  ………

  第七,财务预测。

  销售额和销售预测…

  销售额预测…

  销售额利润预测…

  销售额预测…

  …………

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