在企业经营管理中，企业战略财务管理有效地从企业发展战略高度对企业经营状况及财务运作情况进行收集整理，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部发展与外部大环境相适应，不断提升企业市场竞争力。
一、战略型财务管理的特征
战略财务管理立足于企业自身经营状况以及企业外部环境综合条件下的实施，与传统财务管理相比，战略财务管理的基本特征是：
1.全局性。传统财务管理比较简单，企业环境相对稳定，一般主要是企业的日常财务工作，事务性较强，全局性的财务管理活动很少;当前企业面临的环境复杂多变，涉及经济面广，市场竞争较强，必须实施企业战略财务管理，包括企业资产的运作与管理，同时注重企业发展环境的变化，为企业提供重要的非财务信息，如市场需求量、市场占有率等。
2.外向性。现代企业经营的过程主要是处理内外环境，内部条件及经营目标三者动态平衡的问题，传统仅限于企业内部条件，外部环境涉及少，不利于企业发展。战略财务管理是内外结合，综合考虑，研究外部企业给企业内部发展带来的机会和风险，增强企业外部环境应变性，提高市场竞争力。
3.长期性。传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，不利于企业长远发展。战略财务管理以战略管理为导向，以企业目标为方向，树立战略意识，从战略角度做好财务管理工作，制定长远目标，充分发挥财务管理职能，增强企业持续竞争能力。
二、战略财务管理的"主要内容
1.战略融资管理。企业持续发展必须有足够资金支撑。战略融资管理即在发展企业战略规划、内外部经济环境的条件下，企业为实现可持续发展及市场竞争力所提供的运作资金。融资方式主要有两种，一种是内源融资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。在战略融资风险控制方面，企业应总体防范和控制负债经营风险，树立风险意识、构建风险防范机制、据企业实情编制负债财务计划、据资金市场供求状况进行融资安排等;有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险。
2.战略营运资金管理。战略营运资金管理包括现金管理、应收账款、存货管理等，战略管理应以灵活多变、高效务实、动态调整、科学创新、战略目标为导向，提高企业获利能力及偿债能力，追求营运资金占用最小、风险最小、效率最高、收益最大、总成本最低的目标。
3.战略财务风险管理。战略财务风险是未来不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变的风险。战略财务风险管理即在总体经营目标下，企业在战略管理及财务管理的体系下，有效执行风险管理方式。建立健全战略财务风险管理体系，企业应全面实行风险信息管理、风险评估、风险管理组织职能体系、风险管理策略。战略财务管理需要建立长效机制，目标分解，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。
企业财务管理的常见问题
企业集团是一种适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要的多层次组织结构的经济组织，它的出现使企业更好地实现了“交易内部化”，在很大程度上降低了企业的交易成本降低。由此可见，企业集团的内部协调成本要远远低于单一企业组织间的协调成本或交易成本。下面是小编为大家带来的企业财务管理的常见问题，欢迎阅读。
1、企业集团财务管理的特征
第一，财务目标基本上由最高决策者确定。企业集团是由多个经济实体构成的企业联合体，并以集团母公司为核心进行相关管理活动。集团企业的财会业务虽然不仅要满足企业内部各种经营活动的需求，还要向政府，社会以及信息的其他使用者提供准确、公正的财务信息，但为了满足集团资产优化运行的要求，企业集团的财务目标基本上还是由最高决策者确定。
第二，财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。由于各种经济实体之间的关系比较繁琐，具有多种核算方式或者经营模式，加大了财务管理活动的复杂性，这对于企业集团进行有效的财务管理也造成一定的困难。
第三，资本是各层结构之间的联系载体。资本运营是企业集团开展财务管理工作的核心部分，资本的数量决定着企业集团的结构的"安排。集团企业是由多个经济实体构成的企业联合体，而资本的连接形式则决定了经济实体的从属关系和控制关系，是联系各层结构的载体。
2、集团企业财务管理的问题
企业集团有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建企业集团，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国企业集团财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。
(一)集团管理者财务管理理念不够全面
随着市场经济的发展，企业集团所面临的财务管理环境也在逐渐发生着变化，风险，机会成本、边际成本、时间价值等财务管理理念逐步融入到企业决策过程中。然而，当前我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才，财务管理知识更新较慢，财务管理理念不全面。一些企业集团的管理者在进行筹资时没有在资本结构最优化的角度上考虑，只关注筹集资金的总额;在进行投资时也没有测算风险报酬，忽视了对未来现金流量分析，只关注于企业投资收益的高低，这在一定程度上造成了企业集团资源的浪费，加大了财务风险发生的可能性，降低了企业的经济效益。
(二)财务管理信息系统不健全
由于集团主营收入的类别较多，分布较广，因此财务结算的时效性成为薄弱环节，并缺乏有效的监督，不利于企业集团财务管理的发展。虽然集团公司所属的各个子公司的信息化起步较早，但由于并没有进行统一的规划，集团各个下属机构财务软件各不相同，集团总部难以通过对财务软件子公司的财务数据进行及时的汇总和分析，需要财务核算人员对大量的业务单据进行整理后才能够制作凭证，严重影响了财务数据的准确性和时效性。
(三)缺乏有效的财务监控措施
我国大部分企业集团的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划做为监控依据，并没有把计划具体化。部分企业集团还存在这种现象，一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本企业领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。尤其是当集团下属企业法人代表具有较大的权利时，没有有效的约束机制对其进行监督与约束，很容易造成资产的大量浪费与流失，不利于企业集团的持续经营与发展活动的开展。
(四)预算管理体系不完善
预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制，执行、分析与考核等过程。由于企业集团的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些企业集团目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。
3、完善企业集团财务管理对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务报告制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够总结出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术，企业集团可建立大型的计算机网络系统，采用统一的财务与业务一体化的软件，制定统一的信息化建设标准，实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享，在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。通过财务信息系统的建立与完善，母公司可随时了解子公司的财务状况，实现了对子公司的经营情况的实时监控，能够及时发现并解决存在的问题，提高了财务管理的效率与效果。
