在企业界，提起管理咨询，或多或少还存在着某种认识误区，似乎企业只有在遇到了困难、出现了问题时才会需要管理咨询服务，而这些问题又无疑是难以解决的；企业寻求管理咨询服务总是被动的，往往由于形势所迫。事实上，无论是行业领先企业，还是行业跟随者或者行业新进入者，在经营发展的过程中，都不可避免地会遇到各种各样的管理问题，有些是属于战略层面的，有些是流程性的，还有些是竞争性的。管理咨询服务的价值就在于围绕企业发展战略这一核心，在产权管理、发展战略、组织机构、营销管理、产品提供、人力资源、激励机制、公关关系、企业财务管理、行政管理及监督机制等各个方面协助企业解决上述管理中的种种难题，促进企业内部实施变革，推动企业的组织学习，帮助企业抓住新的市场机会，从而最终实现企业的目标。 企业财务管理咨询是企业管理咨询的一个重要方面，这是从狭义的角度来说。
事实上，企业不仅在日常经营管理中需要财务顾问的建议，而且在企业改制、重组、并购、投资、项目实施、税务筹划、利率和汇率安排、资产剥离、企业的扩张、收缩、出售、破产和清算等方面都需要财务的意见。从发展趋势看，财务咨询的独立性越来越强，覆盖面会越来越大。 通常我们在为企业提供企业财务管理咨询时，首先要了解企业所处行业的特点及发展现状和趋势、企业目前的经营规模、发展阶段创业期、成长期、成熟期还是衰落期、公司的整体管理水平、现行的财务制度和实际管理状况以及存在的具体问题等，以便对企业目前的企业财务管理状态，应该而且可以达到的水平、运行能力和可供操作实践的模式有一个初步的判断。
至于企业财务管理的基础，即财务基本功能的实现流程，应以公司现时存在的具体财务问题为切入点，以标准票务流程为基础，结合企业实际运作方式，访谈不同层次的工作人员，深入了解被咨询公司的具体操作过程及其整体财务运行状况并做出客观的分析与评价，同时充分考虑公司的发展趋势，以标准财务规则为依据，结合本企业的实际情况，与工作人员共同修改或重新设计财务流程，制订符合公司现实情况与发展需要的正规合理的财务流程和具体的处理方法，并力求在实施过程中，以具体制度为基础逐步理顺财务变革过程中的信息收集问题，达到财务信息的畅通、有效、及时、公开的效果。
投资组合的风险一般通过该组合收益率的标准差进行估量。经过研究，我们认为投资组合总体的风险程度（以投资组合标准差反映）取决于三个因素：每一证券的标准差，每一对证券的相关性（以协方差表示）和对每一证券的投资额。随着组合中证券数目的增加，协方差的作用越来越大，而标准差的作用越来越小。故在进行投资组合决策时，必须考虑所选单个投资项目之间的相关程度。夏普教授提出的资本资产定价模型，大大简化了上述估量投资组合风险并据以选择有效投资组合的程序（William F.Sharpe 1963）。投资组合的关键则在于投资者应根据期望的收益和所愿承担的风险水平，去选择不同的投资项目，并确定各项目所占的比例。这将是投资决策所需解决的问题。这种决策系根据投资风险与期望投资收益之间存在的关联性，以股东财富最大化为目标，从备选投资方案中选择风险相对较小、收益相对较高的投资方案。企业在识别与估量投资风险后，对决策过程中选定的投资方案，针对其可能面临的风险，单独或同时采取下列措施进行投资风险的预防与控制：
（1）合理预期投资效益，加强投资方案的可行性研究。
（2）运用杠杆原理，协调经营风险与筹资风险。根据总杠杆、经营杠杆和筹资杠杆三者之间的相互关系，我们认为，经营风险较低的企业可在一定水平上使用筹资杠杆，采用筹资杠杆程度较高的融资组合方式，但经营风险很高的企业则宜在较低的程度上使用筹资杠杆，采用筹资杠杆程度有限的融资组合，从而控制企业的总风险。
（3）运用投资组合理论，合理进行投资组合。
（4）采取风险回避措施，避免投资风险。
（5）积极采取其他措施，控制投资风险。资金回收风险的管理企业无论对内还是对外投资，都会面临能否收回投资本金及其收益的风险。
中心外部影响问题。
母公司对于公司的考核。应只限于子公司所能控制的因素和范围。外界不可控因素对责任中心的影响，应从控制考核中剔除掉，否则该中心完成指标的积极性就会受到影响。例，当商品或劳务从一个单位转移到另一个单位时，常常要为它们定价，以便为供应单位确认收入，为购货单位确定投入要素的成本。这种转移价格的制订若不合理，就会影响到考核的公平性，从而使其中一方失去积极性，引起不同中心间的磨擦和竞争，有损整体利益。 如何选择适合的国际企业财务管理策略 分权式和集中式企业财务管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互为反正的。同时，每个跨国公司在企业财务管理决策权集中与分散之间所做的选择是不相同和经常变化的。尽管如此，跨国公司企业财务管理决策权的配置也有一定的规律可循。一般认为，小型跨国公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家。
往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的企业财务管理，这样，子公司在财务上是相对独立的，它们要靠自己的财力扩大子公司的规模。中型跨国公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行集中的企业财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调海外子公司的财务活动。由于集中的企业财务管理，列入中型跨国公司的全部子公司都在母国获得了低息贷款优惠，而大型和小型跨国公司获得同样的优惠的只有60％。
很多经理人每天忙著开拓业务，处理员工问题，但是在忙碌当中，却忘了注意一些公司的长远大问题，以致于到最后问题已经严重到病入膏盲，才猛然醒悟。 财务专家麦劳维兹（EdwardMendlowitz）建议，其实，经理人只要养成习惯，定期注意一些简单的财务报表，就能够掌握公司的发展趋势。一旦出现轻微的警讯，就可以立刻处理。 产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额和利润不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调价的关系。因此，经理人必须定期追踪销售量，才能清楚掌握公司业务状况。 损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现如何。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。
如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析；也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟赚钱，还是亏钱。 原物料购买比例。究竟你的公司花了多少比例的钱，在纸张、塑胶等原物料上？把这个数字拿来和营业额做比较。一般来说，这个比例应该很稳定，一两个月有波动还没有关系，但如果有不断增加、或下降的趋势，就要注意了。很可能你的存货太多、成本没有控制好，或者库存太少，碰到突然增加的订单，你可能消化不了。 银行对帐单。每个月银行会寄给你对帐单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司已经有好几年，没有人查对过公司户头了。
