成本为核心的岗位责任制
企业内部管理中存在一个难题，如何有效激励员工?如何有效授权?由于不时很难准确地确定激励和授权的原因和范围而变得难于。经过长期的企业实践，我们发现之所以难以定义，主要是由于企业内部管理过程中对工作职责的模糊不清定义。
内部管理观点1：国营所有制
国有企业，特别是大型国有企业，有一套较为完整的内部管理社会制度和程序，但是由于缺乏投资责任主体，因此公司主管的管理责任绩效更多地反映在实现个人职业的行政管理和志向上，并且无法确实实现公司业务绩效与个人绩效目标之间的联系。
同时，由于缺乏投资主体，因此没有最终主管来承担公司的最终责任并有效地监理公司业务流程中其他员工的工作责任。雇员的权利或晋升在很大程度上取决他们在公司中的“政治”立场和派别地位，而不是他们在工作场所的表现能力。因此，不论成本如何，市场竞争通常都是由国有企业倡议的。即使竞争受挫，也只是一般类别中的决策偏差，而不必承担经济损失的责任。可以通过其他当局渠道再度流入财力，或者通过某些方针保护来获得上市并再次获取财力。
挂名投资主体：缺乏业务控制人员，导致缺乏公司的最终责任，是导致中国国有企业雇员当前缺乏责任的主要原因。这可能是伟大一百年前没想到的“难堪”。
内部管理观点2：民营企业
具有明确投资主体的民营企业现在存在员工缺乏责任感的问题，这是值得研究的现象，几乎所有与我们有深入联系的民营企业都存在一定程度的员工责任缺少。空值
私营企业是首席执行官和员工的结合，以钱财激励为主要伎俩。在发展的早期，这是中国economy迅速增长的时代。那时，每个人都没有太多考虑，因为他们依然很衰弱，他们只得团结一致起来。经过几年的发展，他们生存了下去，一些公司已经成长为高质量和盈利的公司，年利润达数十亿美元。数百万。问题出在此.null
CEO不再是xiri的CEO，员工认为他们依然是以前的员工。在猛烈的竞争压力下，工作氛围变得愈发冷酷，代替的是工作的“审美疲倦”。当然，首席执行官几乎都一致顾虑，因为数千万的收入激励措施和不断提高的社会地位足以保持他们充沛的工作热忱。员工们不这么认为。长期公司将不可避免地具备各种有益于的同事关系。此外，作为一名资深员工，我一开始也为ceo做出了极大功绩。或许我和首席执行官有关系。
我们对许多公司的员工的工作氛围进行了调查，总的结果是他们对现状不令人满意，但是不想离开，一次只走一步，也不必顾虑被“解雇”由公司。
投资责任实体与运营，管理和运营责任实体之间对利润模型的理解上的差异导致了中国私营企业中员工责任低的现状。有些企业比国有企业更官僚主义和“大锅饭”。
内部管理观点3：外资企业
作为中国大陆中最具竞争力的公司，外资公司也是最早说明员工职责的公司，它们通常从以下几个方面为员工建立工作责任制：
一。明晰有效的职位描述;
二。完成工作职责定位;
三。系统的员工能力发展系统;
四。有效马上的员工激励蓝图;
五/以下拔除工作成本预算;
六。准确的工作评估系统。
尽管外资企业也具有官僚主义或多或少的公司政治，但与国有和民营企业相比之下，它们在很大程度上受到约束，对成本甚至利润负责，已渗透到外资企业内部管理的每个细节中资企业
内部管理的基本是成本绩效管理，就成本与利润之间的关系而言，首先是成本，然后才是利润产生，而利润来自市场，外部市场管理，因此成本管理是基础利润，这当然成为内部管理的基本。
将企业成本分解为企业的各种职能组织的步骤：
步骤1：根据成本习惯分解企业的总成本
成本分成固定成本，可变成本和混合成本三类，其中产品的生产成本相对易于分割，但作为商贸销售过程中的固定成本，确定起来较为艰难。空值
步骤2：建立成本标准
行业特性和企业市场竞争的需要以建立每个成本项目的标准。(某些公司也叫作成本标准)
步骤3：建立成本动机
根据企业的业务目标确定每个成本项目的动机非常重要，这样可以避免一些不必需的成本。
步骤4：弄清每个职位的职衔和标准职位
无论管家，财务或管理职位如何，明确职位和标准工作量的含义都在于以下实情：可变成本和混合成本的未来表现可以基于证据。
第5步：完成每个成本项目和头寸之间的定位
这是内部管理部门建立工作责任制的关键步骤。明确而与众不同的成本责任制可以使每位员工感受到工作带来的压力和成就。
步骤6：建立工作激励机制
基于成本责任的员工激励从根本上排除了非工作因素，并确保了有效激励的公平性，同时锁定了员工履行职责的希望和工作能力，在此基础上进行薪酬，培训，工作晋升，内部晋升可以起到很好的效用。
需要提示的是，员工的薪水和声誉是员工个人盈利模式的重要组成部分，公司应充分推崇它们。
弄清每个工作岗位的成本责任，然后建立内部管理的基础，所有这些责任成本将环绕公司的市场竞争目标履行各自的职责。这样，内部管理就成为了公司市场竞争的发动机。不会成为空话。(程烈)
雇员流动成本的八种认识
员工离职成本(EmployeeTurnoverCost)指员工自愿(主要是辞职)或非自愿(主要是解雇)告一段落与公司的雇佣关系以及公司对雇员的替换。一系列直接(有形)和间接(无形)成本。员工离职成本是大多数公司目前在管理过程中狭义理解的概念。这是企业忽略分析而需要改进的一个重要方面，缺乏对流动成本的了解和关注将不可避免地给企业带来庞大的经济损失。
让我们看一下当前对员工离职成本的一些理解。
现实1：大多数公司将员工离职成本狭义地说明为有形成本，例如离职成本(现金成本用以退休员工的离职)或重置成本(即招聘广告成本)，而忽略了与此相关的其他成本，尤其是无形成本，例如其实，员工离职的无形成本要比员工离职的有形成本高得多。
现实2：在谈论或分析员工流失，特别是员工自愿离职时，企业的大多数中层和高级管理人员往往只想到企业当前的流失或人力资源流失，而忽略或低估了特别的经济损失和损失。员工流动所致使的员工流失。流动性对企业的中长期影响。
现实3：公司经理常常碰见的一个问题是，他们通常不深信可以对现有员工进行培训和发展以满足公司发展的要求，但是他们确信，新入职的员工具有非凡的能力。因此，人们时常会发现这些。公司的高级管理人员不愿向现有职位的雇员支付有竞争力的工资，并且不愿向陌生人支付的新雇员的薪水比原始职位的雇员的工资高30%-50%。这是一些公司的员工离职率目前很高的重要原因，导致员工离职成本不断增加。
现实4：目前，几乎没有公司在年度预算中包含完整的员工离职成本(有形和无形)预算，而仅包含有形的招聘费，员工辞职财务补偿等预算。
现实5：企业中的绝大多数中层管理人员对所在机构员工的离职成本(包括有形成本)漠不关心，因为有形成本通常在人力资源部的预算范围内。
现实6：大多数公司的中高级管理人员没有意识到员工离职成本已经成为当今公司管理中的黑洞和无形的底线利润杀手。
现实7：大多数公司人力资源机构已经计算了员工的年度或月份流动率(EmployeeTurnoverRate，当然，员工离职率的计算差异很大)，但是由于它们在计算员工离职率方面的重要性不高成本认识到，不知道员工离职成本的实际构成，流动成本模型和计算公式等因素，未能计算或未全然计算员工离职成本，尤其是无形成本。
现实8：大多数公司的人力资源机构没有系统地分析员工流动率的回报(ReturnonInvestment-ROI)。“填补空缺”现象非常广泛，并且没有对离职原因和成本进行系统或深入的分析。分析或采取相应的对策。
那么，从员工流动开始到更换流程终止，公司需要多少成本?根据行业，学术部门和咨询部门进行的研究，员工的离职成本存在很大差异，这些主要受特定职位，行业，地区，员工工资，福利，服务期限，资历等因素的影响。让我们来看一下国外的一些统计数据。
