在一个企业中，20%的人才往往创造80%的效益，而这20%的人才被认为是企业的核心人才。随着产品、技术、渠道等竞争因素的同质化，人才成为企业间差异化竞争的焦点，创造了企业80%效益的核心人才成为企业竞争的灵魂。如何管理核心员工? 又该怎样管理非核心员工?
一个核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的整合期;另外还有相当于四个月工资的招聘费，超过了40%的失败率。
第一。
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2.战略标准:对公司未来至关重要的员工;
3.替代标准:替代性差、替代成本高、替代期长的员工。
其次。
1.即时性:短期内的职位空缺会严重影响利润和业务等重要工作;
2.独特性:岗位需要具备行业内一个或一组独特的稀缺能力;
3.需求程度:劳动力市场人才稀缺程度高;
4.战略影响:即使空缺时间短，也会影响组织未来的成功;
5.基层:职位一旦空缺，组织就无法运作。
第三。
1.根据岗位价值评估，该岗位在企业中具有较高的岗位价值，属于较重要的岗位;
2.能够满足岗位需要，并有较好的水平或以上的业绩;
3.具备企业发展所需的关键能力，在某一专业领域具有较高的专业水平;
4.人才市场稀缺。员工之所以是员工，是因为他们专注于当下。
第四。
骨干之所以是骨干，是为了着眼未来。骨干没有工作规模。司机可能是你的脊梁。标致的脊梁是两个:核心和高效。所谓核心就是值得信任。所谓高效率，就是专业性和执行力强。骨干的培养不在于培养，而在于“培养”，锻炼心智和能力。
管理。
核心员工管理的四个原则。
1、领导者的诚信度，切不可言而无信;
2、领导者的情、理、义。我们必须把安抚人民和鼓舞士气的工作放在前面;
3、领导者的自我反思能力。随时审查组织的晋升、薪酬、绩效考核等制度是否合理;
4、领导的“包容”，作为领导，你可以不懂专业技术，但必须要有包容。
培训。
不要平均分配培训资源，要集中“3K”人才。
1.关键绩效者，即绩效高的人，如绩效考核排名前20%的人;
2.KeyCompetence，有核心技能的人;
3.关键岗位，即核心岗位的员工。
如果一个人同时具有“3K”的特征，那么他就是训练的重中之重，其次是两个k和一个k。
对于企业的核心人才，我们通常会给他们支付高于现有人才市场同类人才平均工资水平的工资。但是多多少才合适呢?
研究表明，核心人才的薪酬水平应该比行业平均薪酬水平高出15%左右。这样，企业就不会负担过重，也能达到吸引、留住和激励优秀人才的目的。
留住核心员工的六种方法。
1.企业氛围:关心员工，尊重员工;
2.聘任合同，敬业避让
3.骨干人才，终生雇佣
4.职业规划:做好职业发展，有先机;
5.薪酬和福利:有竞争力和针对性的激励措施;
6.建立回报机制，吸引优秀员工。
