他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。工作人员考核个人绩效，记载“自我评估”意见，收集必要的文件，如360度考核结果。月初设定考核项目，并与导购员达成一致共识。这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙恒有欲也，以观其所徼”也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。绩效考核体系，一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，却突然发现，考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄得“鸡飞狗跳”，最后草草收场。人力资源管理人员不应忽视流程绩效，也不应害怕或排斥流程绩效考核管理体系。中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向，服务于企业的营销战略销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩，最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。对餐饮企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较“虚”的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。并不是小酒店就不需要组织结构和岗位职责，当老板觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。这是设计绩效考核指标的前提和基础。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效考核管理体系”作为人力资源管理的一部分职能。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。准确与否是考核有效的关键。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。对考核流程的过程要监督指导绩效考核有时会变成一部分管理者送“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败”。现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。(七)考核表的保管考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。《企业员工绩效考核办法》。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。总结绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。2只有部门绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1只有员工绩效考核。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI。正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。部分企业只进行部门绩效考核。部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。2部门、员工绩效关系处理方法进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。周边绩效体现对相关部门服务的结果。比如平衡计分卡，现在很多是人力资源管理部门在实施，一些人力资源管理书籍上也都介绍这一战略工具。
将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。3部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
