kpi绩效考核详细流程绩效考核是很多企业都在进行的管理考核，而其中尤以kpi绩效考核最为常见。kpi绩效考核详细流程，欢迎阅读借鉴。 kpi绩效考核操作流程KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI.只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： (一)确定业务重点。 明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI. (二)分解出部门级KPI。 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，评价指标体系。 (三)分解出个人的KPI。 各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 (四)设定评价标准。 指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决评价什么的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。 (五)审核关键绩效指标。 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。浅谈绩效考核反馈对不少管理者而言，为自己的下属做绩效考评是件让人头痛的事，其中最让人无从下手的便是绩效反馈阶段的沟通与指导。浅谈绩效考核反馈，和大家一起分享。 绩效反馈的方式与特征 不管考核期限有多长，管理者对下级员工的反馈应该是每天都在进行，时时都在进行。这种反馈必须是长期不间断的行为。 反馈的两种方式 通常，绩效反馈有两种方式：团队反馈与一对一反馈。 团队反馈，是指一个人给大家反馈。一对一反馈，则是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难。在工作中，管理者最怵的就是正视对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲;或者看着对方的眼睛说，你这事做得真让我感到失望。 绩效反馈的特征 绩效反馈的特征可以总结为以下几点： 第一，要描述，不要判断。 第二，要侧重表现，不要攻击性格。 第三，要有特指。 回忆一下，你是否曾经对迟到的员工说过：你真是糟透了，你怎么老不守纪律，你这么不负责任，这么懒散，我对你极不放心……像这样直接攻击他人性格的反馈，会伤害员工的自尊心，会让员工产生我完了，我真失败的感觉。如果把刚才的话换一个方式表达：根据我的记录，你上一个月连续迟到了三回，并且还有早退现象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望。因为指出来的是事实，员工会毫无怨言地接受。因此，有效的反馈必须是描述性的、侧重表现的，并且有所特指，这才是反馈的精华所在。 赞扬+批评 正反结合指导下属 如何对下属的工作业绩进行指导并给予反馈?最好的做法是在第一时间给出积极、正面的指导，即使是批评的言语，也要不伤及员工自尊，做有建设性的指导。 积极反馈：用赞扬正面指导 售前技术支持部门的职责是给销售人员做技术应答，做标书，然后让销售人员拿出去到客户那儿投标。这个部门，连续一个星期连夜加班加点配合销售部门的工作。这就形成了团队反馈。在开会时部门经理说：大家辛苦了，销售部表扬咱们部门，说你们上个星期连夜加班，及时为销售部门赶出标书，而且送到客户那儿之后反映非常好，我在这儿对大家提出表扬，希望大家再接再厉，下次还能这样做。结果发现，表扬以后不到一个月大家的心气就全散了，干劲也都不足了。 为什么大家干劲不足了，这个赞扬出错了吗?是哪里出错了呢?原来这个部门只有小王和小李连夜加班，真正为这个标书做出了特别的贡献，而其他人虽然也加班了，但只加班到八点，吃完工作餐，就高高兴兴回家了。没想到不好好干也会受表扬，小王小李的工作热情顿时骤降。剩下的团队成员心想：只要加加班，就能凑和着得到表扬，以后还这样。这样一个表扬导致了团队整体的绩效下降，这就是赞扬的错。 在一个团体里，我们每一个团体成员都会想当然地认为：我今天少干一点，别人一定不会少干，我不干的时候，别人一定在干，这叫社会性懈怠。但是如采用积极反馈，经理可以这么说：大家都非常辛苦，应着重提出表扬的是小王和小李，他们连夜加班给大家做出了特别的贡献，在此对他俩提出特别的表扬，并且希望所有的人都向他们学习。 这样一来，大家就都清楚了，原来经理眼睛是雪亮的。因此，赞扬员工首先要对症下药，做到真表扬，保持纯粹的正面反馈，才能达到目的;其次，要赞扬行为价值，让员工知道为什么表扬他。如小李和小王为销售部门提供标书，帮助销售部门取得巨大的成功;最后，在表扬的同时一定要把时间、地点、原因、人物等等说清楚。 此外赞扬要及时、经常，要越快越好。通常一个反馈的速度应该在30秒左右，30秒解决问题。这就要求管理者们要实行走动式管理，看见好的事情，马上拍拍员工的肩膀说：你干得真不错，你这件事情干得非常好，我为你骄傲。当然，管理者需要控制好赞扬的数量和频次，以免员工将赞扬当成习惯;逐渐改用其他方式去鼓励员工，比如给予一定的物质奖励，或是额外的培训机会，或者让他承担更多的责任，这些都是在鼓励员工，不能仅仅局限于说冠冕堂皇的言语。 建设性反馈：以批评敦促员工 除正面赞扬鼓励员工之外，批评也能起到敦促员工改进的作用。下面我们将介绍两种特别的批评方法。 运用汉堡原理(Hamburger Approach) 汉堡原理的运用主要分为三步： 首先，赞扬特定的成就，给予真心的肯定。 然后，提出需要改进的特定的行为表现。 最后，以肯定和支持结束。 当管理者想批评一个员工的时候，千万别说你这个人不行，而是要先赞扬他特定的成就，并给予肯定。因为一个人错误再多，也不会十恶不赦，他在某方面一定有特长。因此，赞扬其特定成就这一好消息，就像汉堡包最上面的一块面包;然后将不好的消息夹在中间，如你在这件事情上办得实在不怎么样，你做得不太好;最后，以肯定和支持的话语：我相信凭你的能力一定能做好这块面包为结语，这样一个汉堡就做成功了。 使用这个方法后，你会发现员工感觉很好。在工作中管理者们千万别把员工当成自己人，觉得亲密无间，员工与主管是工作伙伴。某种程度上工作伙伴跟客户是一样的，你和客户沟通要讲技巧，跟员工沟通也一样。 BEST反馈 BEST每一个大写字母代表一个词：
