所谓关键事件，即是那些特别好的事件(如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等)。目前最In的绩效考核管理体系模式是“一级考”??简单粗暴却有效。 组织梳理：实施绩效考核管理体系之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环(PDCA)的各项要求(做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等)即可。 人力资源部 2013年11月25日 附表一： 绩效反馈面谈表 附表二： 绩效考核申诉表。 绩效考核是现在企业的管理之首，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。 第七条 考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 第一篇管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为在XX公司(以下简称公司)建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 所以，还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。这样一来，绩效考核的管理办法流程的具体要求自然也会有差异。 (注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 学习知识能力 第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行;所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。 2人力资源部上报考核领导部门据此检查整改措施是否得到执行; 3绩效考核结束后，人力资源部对绩效考核工作的模式、方法、经验和存在的问题等进行全面的讨论与评估，提出绩效考核体系改进建议或绩效考核办法修正案，报考核领导部审批。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。 第二条 原则 (一) 考核尽可能支持战略和文化; (二) 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效; (三) 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩; (四) 以正激励为主，负激励为辅; 第三条 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业：提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 生产管理系统的应用，使得对企业员工的绩效考核有了更为系统的管理之外，在其核心的功能上也表现了它的价值。因此，绩效等级分数标准的设计除了需要结合绩效指标的评分尺度，还需要结合考评人的评分习惯或指标得分的数据趋势来综合设计，然后根据绩效等级评定规则确定绩效等级。 Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效考核管理体系首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了;有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义;有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰;也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。态度考核包括： 积极性 协作性 责任心 纪律性 (三) 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。下一页 上一页[1][2][3][4] 《银行会计人员绩效考核管理办法(第4页)》出自：。因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。
